文 | 窄播，作者｜肖超

放到整個電商格局通盤來看，電商能夠覆蓋的品類和滲透率已經基本穩定，美團明确進攻零售的背後，體現了一個遠場電商、同城零售、近場電商、社區團購充分交織、高度協同的大零售格局正在演變中。

2021年9月，美團将公司戰略由「Food Platform」調整為「零售 科技」。對于這次戰略轉向的原因，美團在電話會中稱，對零售的定義不應該僅僅是向C端用戶銷售實物商品，向C端用戶和小B用戶、提供實物零售或服務零售，都應包含在廣義的零售範疇之中。

因此，「從這一視角看，美團從2010年第一天成立起就是在零售行業」。一開始是服務零售（團購），之後進入以食品品類為主的實物零售（餐飲外賣），近年來在即時配送上從餐飲拓展至花店、藥店等品類，又增加了社區電商業務美團優選和電商業務團好貨。

作為國内最大的即時零售網絡公司，美團核心是本地生活服務。按照阿裡生活服務闆塊負責人俞永福的說法，本地生活服務的市場空間是3億DAU，阿裡和競對目前在1億左右。理論上，阿裡還可以由遠及近、遠近協同，進一步提高自己在本地生活服務領域的滲透率。京東占有基礎設施和供應鍊優勢，攻近場電商也有優勢。

對美團來說，做零售的底層邏輯是一種基于即時配送能力而進行的品類延伸和配送距離的拉長，進而保證核心業務市場地位的持續穩固，最好還能從中長出更加茂盛的業務枝丫。于是我們看到，在2021年9月之後，美團在零售上的動作頻頻，并且這些動作背後，也與更早埋好的業務線發生關聯。

放到整個電商格局通盤來看，電商能夠覆蓋的品類和滲透率已經基本穩定，美團明确進攻零售的背後，體現了一個遠場電商、同城零售、近場電商、社區團購充分交織、高度協同的大零售格局正在演變中。

這也是我們分析美團為什麼和怎麼做零售的出發點。

01 為什麼美團閃購是排頭兵

按照美團的零售定義，除餐飲外賣外，美團現有的零售業務包括美團閃購（事業部下又分為閃購、團好貨、美團醫藥三個獨立業務部）、美團買菜、美團優選和快驢，對應不同的零售場景。閃購業務部面向即時配送（當日達）市場，團好貨是美團的電商（多日達）嘗試，美團醫藥則是在即時配送市場中目前來看除餐飲外賣之外最為成熟的領域。

美團閃購在美團的戰略地位，直接體現在組織結構的變化上。包含上述零售闆塊負責人的零售決策小組成立，美團買菜、美團優選和快驢統一交由美團優選負責人陳亮負責，美團閃購仍然獨立運營。

同樣是在2021年9月，美團閃購在事業部成立3年後首次面向零售行業詳細闡述其商業模式和對即時零售市場的規模判斷，提出線上零售市場将經曆從「Everything Store（萬貨商店）」變遷至「Everything Now（萬物到家）」的過程，零售行業平台、渠道、品牌之間的關系和相互作用都會發生變化；即時到家的市場規模未來5年将達到1萬億，交易用戶數量将超過5億，而美團想要拿下4000億的份額。

這是美團基于自身國内最大的即時零售網絡地位所提出的市場構想。但其中玩家并非美團一家，阿裡自2020年就将同城零售群列為一号工程，去年一年即時配送訂單增長35%，京東自2021年重新整合資源推出即時零售品牌「小時購」，美團可謂強敵環伺。

再将即時配送的市場細分，按照順豐同城招股書的分類，按照實物品類和服務内容的不同，又分為餐飲外賣、同城零售（如日用品、生鮮果蔬、鮮花醫藥等）、近場電商（如美妝用品、服裝鞋帽、母嬰用品等）和近場服務（如跑腿等）。

當前美團在餐飲外賣是明顯優勢，情況膠着的還屬同城零售和近場電商兩個闆塊。其中，同城零售的份額與阿裡京東相差不大，但近場電商由于整體市場尚在發展初期、且美團不存在由遠場電商（如淘寶天貓和京東商城）遷移到近場電商的轉化路徑，心智基礎與其他兩家相比更為薄弱。

也因此，美團要想補近場電商，遠場電商的意義不容小觑。何況相比于5年後約萬億的即時配送市場，2020年電商的交易規模已經超過37萬億，孰大孰小不言自明。同時，布局遠場電商，也能對其他兩家起到一定戰略防禦的作用。承載美團遠場電商決心的，正是美團閃購的團好貨。

也就是說，美團閃購下設的三個獨立業務部（閃購、團好貨、美團醫藥），都處在與阿裡、京東業務範圍接壤的戰場邊緣——不管從哪個意義上，美團閃購都是美團的排頭兵。

02 閃電倉初具雛形

9月在提出「Everything Now（萬物到家）」後，美團閃購也宣布将啟動面向品牌商的「十億品牌成長計劃」（助力100個品牌在美團閃購的交易額突破十億元）和面向連鎖商超的「百城萬店行動」（助力百個城市的1萬個門店數字化升級）。

12月，又召開閃店倉項目發布會，宣布在未來3年内持續加碼投入閃店倉，計劃扶持出200個年營收破億元的商家。

閃電倉是一種美團官方與零售小店的合作形式，作為快消品和日用百貨為主的前置倉，承擔同城零售網絡中基礎設施的功能。

兩方的合作路徑大緻是：由美團按照區域選址規劃，地推人員拜訪區域内門頭偏僻的小店或私營業主，詢問是否有前置倉合作意向；合作确立後，美團提供流量扶持和部分商品扶持，店主負責閃電倉的日常經營、配合平台進行營銷活動、完成訂單量等考核指标；若合作終止，由于閃電倉在展示頁面沒有專屬标識，普通消費者很難覺察到。

美團披露稱，其閃電倉數量目前已超400家，平均日銷1.4萬元。據公開資料顯示，美團開始嘗試閃電倉合作的時間至少可追溯到2019年年中，但直到2021年年末才正式對外發布，也意味着對此思路的梳理成形。

美團當下力推閃電倉的目的仍是解決供給問題。如美團閃購業務負責人在發布會上所說，「當前在美團閃購上有近35%的用戶搜索不到自己想要的商品，這說明需求比供給跑得快，線上消費者需求與線下商品不完全匹配的情況正在顯現出來。」

對于同城零售所對應的快消類和日百類商品來說，其在即時零售網絡中的供貨方多為線下零售渠道，如傳統商超、便利店和夫妻老婆店等。這些供貨方實際上是「一盤貨」，能夠覆蓋的SKU在一兩萬種，單純增加接入門店的數量，并不能有效地解決供給不足的問題。

高效的做法是由平台出面、按照已經驗證的C端需求，有針對性地尋找新貨。但是基于即時配送對時效性的要求，這些新供給必須分散在同城網絡節點中，即需要在一個具有前置倉作用的基礎設施中存放。平台也顯然不具備左右KA渠道選品進貨的能力。培養小店店主做前置倉，定向加入平台所需的那部分供給、完成日常銷售，成為一個理想路徑。

此外，平台「收編}社會化前置倉的另一原因在于，如果将即時零售（當日達）視作一個同電商（多日達）、社區電商（次日達）在未來具有同等地位的銷售渠道，那麼平台方需要擁有強運營的權力（如電商雙十一就是一個實例，美團一直在此幾無聲音，2021年美團閃購才第一次啟動618年中大促），且強運營的對象應該是貨端（如品牌）而非渠道（如商超）。

這就要求平台與品牌直接對話及合作，或者平台至少需要完全掌握品牌分散在渠道中的分布情況及實時庫存，以保證運營活動的有效性、流暢性和消費者體驗。

但問題又在于，許多零售商鋪在美團上的信息展示仍然依靠店員揀貨、上貨、再線上登記的原始方式，導緻每天約有10%的即時配送訂單，會出現最基礎的品牌信息錯誤或商品庫存錯誤，需要與用戶進行二次溝通。這是美團所不能接受的。

解決品牌與平台方的配合問題，又有幾種路徑。一種是從零開始的前置倉，既可以是平台自建渠道，也可以依托第三方服務商如信天翁；另一種是進行社會化的存量改造，即當前的閃電倉合作模式。

有穩定的盈利能力，是閃電倉能夠調動小店店主、進行存量改造的基礎條件之一。閃電倉仍是前置倉，前車之鑒是目前難以盈利的生鮮前置倉模式，持續虧損原因主要包括生鮮的低毛利高損耗、供應鍊倉配體系等基礎設施搭建耗時耗力、以及作為獨立渠道持續拉新的流量成本過高等。

閃電倉與生鮮前置倉的不同之處在于，在生鮮前置倉和新零售瘋狂補貼教育消費者市場的幾年後，配送到家的心智已經建立，不依賴生鮮的引流、隻保留毛利相對較高的快消日百品類（即進行了模型上的修正），理論上是可行的；由于是小店獨立經營 美團配送，不需要考慮基礎設施問題；身處在美團這樣一個日均單量超過4300萬單的大流量池内，在起步階段也會收到來自平台的流量扶持。

當然，理論上的可行落實到實處，大到設立閃電倉的區域市場選擇、點位密度，小到倉内具體的品類結構搭建、日單量維護，仍然是複雜而瑣碎的零售業日常。美團閃購在幾年後的此時加快閃電倉布局，想必是已經形成階段性的驗證與輸出，但大範圍放開嘗試的實際效果，仍然需要時間的檢驗。

同時，生鮮前置倉的叮咚模式和每日優鮮模式，會不會随着美團這類平台的入場，迎來新的戰局拐點，也值得關注。

03 遠場保衛近場

如果說同城零售亟需解決的是「消費者在美團上搜，但是搜不到」的問題，那麼近場電商面臨的，是「怎麼引導消費者知道在美團上可以這麼搜」的問題。

在需求的推動下，除快消日百、生鮮果蔬、鮮花醫藥這類常見的同城零售品類外，其他有線上下單習慣的電商品類，如數碼3C、服裝鞋帽、皮包、珠寶、美妝用品等，本質上也可複用同城的即時配送能力，為消費者提供更快送達的可選項。

當然，這個市場的發展尚在早期，仍處于培養消費者、測試需求的過程中。而美團較難參與其中的原因，在于缺乏遠場電商的心智。

舉例來說，一種典型的從遠場電商遷移至近場電商的路徑是，消費者從淘寶、京東此類的電商平台下單，在訂單結算頁可以選擇「普通快遞」或「即時配送/小時達」，有後者需求的消費者将會多付幾元配送費，享受由餓了麼、京東到家這樣的即時配送平台協助自家電商提供的近場電商服務。消費者的選擇同時也在給電商平台提供數據和信息，在某一品類的即時配送滲透率到達一定阈值後，餓了麼、京東到家也将會向其傾斜更多資源，以推動消費者心智的進一步打開。

美團所面臨的障礙是，由于缺少遠場電商的業務布局，哪怕自身擁有這些近場電商的品類供給且價格更便宜，例如紀梵希這類直播間硬通貨産品售價相當于天貓等官網價格的五折，消費者也并無在美團上搜索這些商品的消費習慣與消費意識。這就像當年在O2O市場，大多數用戶始終未能習慣從支付寶App内打開口碑外賣一樣。

官方參與的扶持計劃是占領心智的方式之一，前述提到的「十億品牌成長計劃」和強運營的平台模式，也均可以在此發揮作用。

另一方面，近場電商的遷移需要，加上對阿裡京東的防禦布局（阿裡京東：遠場圍攻近場，美團：遠場保衛近場），也讓美團下定決心要做電商，即團好貨業務。

這個決心很大，且實現起來太不容易。在2020年下半年至2021年上半年，團好貨的推進速度很快。自2020年8月上線，主打低價、下沉市場。此後數月，團好貨被放置在美團App一級入口、上線獨立App、被列為到家事業群2021年業務重點，對其的重視程度可見一斑。

但就公開信息而言，我們尚未看到團好貨在C端已經取得了哪些成績。到2021年9月，前網易嚴選CEO柳曉剛被任命為團好貨負責人，還昭示着這一業務完成了一次定位轉向：此後的商家入駐标準大幅提高，目标消費人群變更至高階白領。

一方面增加供給，一方面沉澱需求，有樂觀意見如順豐同城招股書認為，預計從2022年起，同城零售、近場電商和近場服務的訂單量之和将超過餐飲外賣。

也有更加謹慎的态度，如2021年7月新上任的阿裡生活服務闆塊分管大總裁俞永福，在年底的阿裡投資者大會的演講中強調，本地生活仍處于發展早期，如果是4節比賽，目前僅完成第1節；上半場大家精力在規模（包括用戶和産業），誰能達到3 億 DAU，上半場會結束轉入下半場。而當前頭部的本地生活矩陣或公司，DAU都在1億多的規模。

從用戶數量和活躍用戶數量的意義上來說，美團優選為美團在一年内帶來了超過2億的下沉市場增量用戶，使其年總交易用戶量超過6億，拉新效果顯著；同城範圍内的服務零售和實物零售，在餐飲外賣已經驗證盈利能力的基礎上，增加日活才是主要任務。

美團與快手達成的戰略合作或能部分緩解這一壓力：用戶打開美團App時，往往帶有強烈的計劃性消費目的（甚至是帶有品類偏好的），而用戶打開DAU3億的快手，由「逛起來」所産生的非計劃性消費裡，可并不存在這些先入為主的禁锢。因此，快手負責種草，美團負責交易和履約，存在幫助美團打開局面的可能。

這也是為什麼，在兩方的合作發布現場，美團高級副總裁張川在上台後的第一句話是：「我今天站在這裡，看到講日活、流量，每一個數字都比我們大，還挺羨慕的。」最後一句話是：「特别感謝快手給美團的這次機會，雙方能夠順利合作。」

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