美國著名的管理學家、也被稱為流程再造之父的邁克爾·哈默認為：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對客戶有價值的輸出的活動。

他的搭檔托馬斯. H.達文波特說：業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶産生特定的輸出。

part.1

流程思維

流程思維的重要性？

流程管理不僅是一個管理工具，更是一種思維方式，不管對于個人，還是組織都是一項很重要的基礎能力，當多人協同的工作出現時，市場、研發、後台支撐和供應鍊協同管理，需要流程管理，把流程梳理清楚并簡化優化，事情簡單化，規範化，能實現有序高效協作，一個企業的核心市場競争力就在于此。

規範的流程一方面可以規範行為，進行合規風控的保護，第二方面可以把個人經驗升華為組織能力，先流程化，再複制，提高效率。

part.2

流程思維的培養

1、從目标來，到目标去，以終為始

很多人一說流程就習慣性地一二一，第一步，第二步做什麼，這是片面的，有時候過于重視流程，忘記了本來的目标，錯把流程當作目标的本身。流程是為目标服務的，任何流程隻有能達成目标，它才有價值。流程中先要考慮這個流程的客戶是誰，其次要為客戶創造什麼價值，再要實現這個價值，應該要有什麼樣的輸出結果，而要得到這樣的輸出，再往上遊去看，需要經過哪些過程和交互，以及需要哪些輸入資源。

在圍繞客戶價值實現這樣的目标導向下，設計流程和開展工作就不會盲目；基于确定的流程客戶和價值，再從成本、效率角度，考慮怎樣通過流程進行過程組織協調，能夠最快最好實現客戶價值目标。

邁克爾·哈默說：“公司走向以流程為中心，它并不創造或發明它們的流程。因為流程本來就在那裡，隻是沒有受到相應的尊重和了解。”

對于管理者而言，進行流程管理， 加之配套的工具和時間管理，就能夠讓團隊事半功倍。

2、例外管理理性化

當一個管理者發現上百件事情等着他事必躬親和決策。出現這種情況一般來說要麼是完全創新業務；要麼是流程管理沒做好，領導一直處在救火狀态，整天處理例外情況。

如果一件事情經常發生，說明此事出現頻率極高，需要梳理流程化。

管理人員安排好合适的責任人、老手，把自己的經驗上升為方法，從方法下降到流程，寫成作業指導手冊，詳細到步驟，很多公司，因為一兩個核心員工或是技術大牛的離開，就陷入癱瘓，甚至一蹶不振，這是極其危險的。通過流程管理，實現從“人治”到“法治”，同時也實現了知識經驗的傳承，可積累、可複制。屬于個人的經驗，人走了就消失了；而沉澱下來的組織的能力，則永遠屬于組織。

3、疊代優化，改造升級

如果一個流程已經成為了團隊管理、公司發展的阻礙，需要複盤，改進和疊代，而不是為了流程而流程，流程不是終點，而是通往目标的路徑。流程的标準不是做到讓領導認可、讓領導欣賞，而是讓客戶滿意，對客戶深刻的洞察，是檢驗做得對不對的标準。從對客戶需求的深刻洞察中，知道錯與對，從而找出原因和解決辦法，從而疊代優化。

流程的目标和本質就是增值，為客戶創造價值，圍繞客戶價值的目标實現，進行過程管理優化、形成跨部門跨崗位的有序、高效協同。

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