從老鍊家邁入新貝殼，貝殼找房經曆了哪些挑戰？最大的突破點是什麼？

文 | 《中國企業家》記者 李豔豔

編輯 | 李薇

攝影 | 史小兵

“走在戈壁上，你在想什麼？”“我要争第一。”彭永東語氣堅定。

烈日、沙塵暴、大雨。三天兩夜，徒步100公裡。6月13日，“新居住”平台貝殼找房CEO彭永東帶領近80位高管踏上戈壁。這場受虐之旅讓他聯想到外面的商業世界。

貝殼找房正以近乎膨脹的發展速度，躍居房産服務領域“獨角獸”。身為貝殼找房的舵手，彭永東真的了解自己、了解團隊、了解貝殼嗎？

時間撥至一年前。

2018年4月23日淩晨，彭永東發出一條朋友圈：“始于2014年白闆上随手畫的很挫的LOGO，到今天正式推出貝殼找房平台，4年的姗姗來遲，更是7年的沉澱孕育！作别舊經紀時代，新紀元自貝殼找房始！Power on!”

那一天，貝殼找房正式上線。

短短一年，貝殼進駐全國98個城市，連接160個新經紀品牌、超過2.1萬家門店、服務經紀人數量超過21萬。其中，跨店、跨品牌成交率達到70%。據貝殼方面提供的最新數據，截至6月20日，貝殼連接新經紀品牌數量升至185個，連接門店數量漲至2.23萬，連接經紀人達23.13萬。

“坦率說，貝殼過去一年的發展是非常驚人的。”華興資本集團主席兼首席執行官包凡向《中國企業家》表示，“今天貝殼平台上的非鍊家門店占比已經超過了鍊家門店。”華興資本是鍊家早期的投資人之一。今年3月，其股份通過鏡像平移轉至貝殼找房。

今年5月末，貝殼找房正式完成D輪融資。該輪融資由戰略投資方騰訊領投8億美元，融資将重點用于在産業互聯網領域的技術研發、産品應用創新以及優秀人才招募培養等，進而驅動用戶體驗和行業效率提升。此外，貝殼找房還入駐了微信錢包九宮格。

但就在貝殼找房剛上線時，市場對這個突然闖入的“新生兒”還很陌生，質疑與不解席卷而來，甚至出現“抵制貝殼”的競争風波。

市場的認同回擊了這些質疑——上線不到4個月，貝殼找房APP月活躍用戶突破800萬。它的發展速度和目标實現均超預期，彭永東卻很困惑：發展這麼快為什麼沒有遇到預料之外的挑戰？

如今，從老鍊家邁入新貝殼，貝殼找房經曆了哪些挑戰？最大的突破點是什麼？近期，面對《中國企業家》，彭永東給出了答案。

“當一個新生事物出來之前，最大的問題在于大家根本不接受它，就是你為什麼存在？當所有人開始稱呼你的名字時，說明他心裡已經接受了，（說明）這個行業裡面需要你的一個位置，也給你了一個位置。這是今年貝殼最大的收獲。”彭永東這麼理解。

可彭永東仍要面對外界關于貝殼誕生“動機”的懷疑。

“大家現在看到的都是number（數字），不一定都能理解我們做的事。”在彭永東看來，認同動機是下一階段的事，當前的核心問題是如何創造用戶價值。“我最近這段時間感受特别深。一個組織真的是做着做着就會忘記用戶，這其實是最大的危險。”

貝殼找房正以近乎膨脹的發展速度，躍居房産服務領域“獨角獸”。

老鍊家，新貝殼

“在‘住’這個賽道裡，我們斷定随着互聯網的演進，會有颠覆性的重大變化。”包凡分析。此後，華興資本開始尋找投資标的，他明确了一個基本原則：這個行業的龍頭企業必須建立在深厚的産業基礎之上，“這是我們投資鍊家（的原因）”。

着眼當下，國内房産中介行業處于十字路口。傳統中介機構生存空間受到壓縮的同時，卻從不缺入局者，如蘇甯、阿裡、騰訊、京東、貝殼等。入局者帶來的服務模式改革，對傳統意義上的“端口費”模式發起挑戰。行業整合大潮趨近，中介開始思考合作價值。

貝殼找房的出現，刺激着所有利益相關者的神經。“一個新的東西出現了，人們都不知道它是什麼，（隻能）慢慢地感覺。”彭永東解釋，“做貝殼之前，我們不知道水有多深，也不知道行不行。但我們的判斷是，本質的東西沒問題，就是簽單合作，對用戶好。”

貝殼找房并非橫空出世。

早在2011年，鍊家董事長左晖帶着所有高管召開閉門會，隻為探讨一個問題：如何幹掉鍊家？

左晖将高管分為兩隊，一隊考慮用互聯網思維來幹掉鍊家；另一隊則從傳統中介角度考慮如何破局。結果“互聯網派幾乎取得壓倒性勝利”。此後，集團開始向當時還叫作“Homelink鍊家在線”的網站傾斜資源。2014年，鍊家在線改為鍊家網，獨立運營。

當貝殼找房從零開始時，鍊家早已成為中國房地産存量市場的領頭羊。公開數據稱，2015年鍊家稅後純利8.09億元人民币，2016年估值達416億元人民币。但在貝殼找房的話語體系中，貝殼找房并非鍊家網升級版，而是行業平台化的關鍵一步。

2014年前，彭永東曾對平台模式做過一些小範圍嘗試。直到2017年4月到2018年4月，小股部隊南下鄭州實驗“貝殼”模式，花了一年時間終于趟出一條路。盡管坐擁原有鍊家系的線下資源，真正開辟一個新事業時，團隊仍然艱苦備嘗。“鄭州同事回來，說我們回去叫‘航空母艦’過來支持，結果發現北京這邊大平台能支持的也很少。”彭永東回憶。

據彭永東介紹，2018年4月貝殼找房成立，6月份開始組建團隊。6、7、8三個月，團隊都在打磨應該怎麼幹。“雖然有鄭州經驗，但每個城市情況都不一樣，所以到8月份我們還在自我學習、自我啟發。”比如，團隊通過扮演平台人員和門店經紀，聊天尋找問題。

“為什麼要放棄鍊家，跑這兒來幹這個事？”做不做貝殼找房，曾在鍊家内部進行過讨論。比如，如何處理老鍊家和新入駐品牌的資源分配問題？擅長直營的鍊家人怎麼去做加盟？外界也總是懷疑貝殼做平台的真實出發點。

從鍊家網CEO到貝殼找房CEO，彭永東也在适應這個新角色。他還覺察到了團隊開拓新城市時的巨大壓力——全行業第一個吃螃蟹的人不好做，“當你幹一個事超乎能力範圍之外，肯定有點痛苦”。

“貝殼找房的誕生，相比于鍊家，是一種變化。”高瓴資本合夥人黃立明對《中國企業家》表示，“這意味着（鍊家）對行業的理解需要更加深刻，也是一種商業嗅覺、一種能力體現，更是一種行業責任。”高瓴資本是貝殼找房的投資人之一。

“每個企業轉型都會碰到巨大挑戰。大家有極強的使命感，知道方向正确，即使沒有路也硬闖出來。”包凡對《中國企業家》表示，從産業互聯網轉型角度看，可能很少有比鍊家更重的企業，“幾十萬人在這麼短的時間完成轉型，跟執行力有直接關系”。

從鍊家網CEO到貝殼找房CEO，彭永東也在适應這個新角色。

組織“進化”

貝殼找房的誕生過程，代表了鍊家系從重資産到平台化戰略的轉變，不免給公司的組織架構調整、管理模式、收益預期等多方面帶來挑戰。

彭永東已有預期：“模式的變化一定很難，創新一定會遭遇挑戰。組織架構調整的核心就是不斷去拉陣型，消除團隊雜念，使團隊更團結。”

貝殼找房成立至今，先後進行過兩次公司層面的組織架構調整。據彭永東介紹，第一次調整發生在貝殼找房誕生初期，主線是，貝殼找房、鍊家和德佑三條線各自管理自己的核心目标，同時共同服務一個總目标。

“三個公司性質不同、目标不同、實現路徑不同，就盡可能分化一些，大家各走各的路。”彭永東表示。随着城市擴張節奏加快，他發現這一架構的“副作用”：橫向協同的力量趨弱。“ACN（經紀人合作網絡，2014年由鍊家建立）的核心是合作，現狀卻發生了合作的相關問題，這就觸動了模式根本。”

“機制沖突是一方面，人的沖突也是一方面。”彭永東的做法是，把橫向變成主軸。這就有了貝殼找房的第二次、也是最近一次組織架構調整。

今年1月，彭永東在北京召開内部會議，宣布操刀對三大品牌進行組織架構調整手術：不再劃分南北貝殼找房和德佑的後台，貝殼找房、德佑、鍊家三條職能線合并。

貝殼的發展速度跟質量之間如何平衡？在彭永東看來，這個問題沒有最優解，“在盡可能的情況下，我們堅持既要、也要、還要，就是我要品質，我也要規模，我還要速度”。

“經紀行業信奉眼見為實，你如果沒有給他做到，他不會相信你這個事。”在管理貝殼找房的一年多時間中，彭永東說，這是他面臨的最大挑戰。“（做貝殼）不是那種我先一棒子出去變成100%，而是逐漸展開、讓問題暴露的過程。治人、制敵，重要的是提升解決問題的能力。”

彭永東還發現，通過互聯網去改造産業的組織，會面臨巨大的價值沖突。

“線下的核心是要完成閉環，要成交，要KPI，這要求強執行力作支撐，此外有20多萬人跟你共同制定規則。”彭永東解釋。但貝殼找房的模式價值已經完全不同。也正因此，他意識到，“組織建設要有達成共識的能力，還要給人容納空間”。

除去架構調整，公司層面的調整也在推進，表現在鍊家旗下公司等資源“平移”至貝殼找房，鍊家大部分資産裝進了貝殼找房中。4月23日，貝殼找房上線一周年。左晖說，在新居住時代，房地産會逐步從制造向服務轉型。新居住的本質，即以數字化手段重塑居住産業互聯網。

“貝殼找房從鍊家升級而來，繼承了其前端的核心技術和成熟的運營經驗，将互聯網與居住服務深度結合，讓未來的服務在新居住領域呈現了更多可能。”談及投資貝殼找房的原因，融創中國董事長孫宏斌回應《中國企業家》稱。

在黃立明看來，跟其他居住類投資标的相比，貝殼不僅在既有業務裡不斷加深自身“護城河”，而且成功拓展了諸多新的業務領域，并取得市場領先地位。這也是貝殼最為打動他的特點。

構建居住生态圈

“貝殼已經紮下根了，這條路是确定的。”在彭永東看來，“滿足同一需求的都是同行。”貝殼找房現階段提出“新居住”概念，業務範圍從基本的買賣、租賃延伸到服務，一個居住生态圈正在形成。他認為，生态圈的核心在于有一堆生态合作夥伴，大家一起來建設。“從這點上來說，我們今年才剛剛開始。”

4月16日，21世紀不動産（C21）宣布與貝殼找房達成業務合作，C21并網接入貝殼。這是貝殼找房平台迄今迎來的規模最大的中介品牌商。“貝殼是線上，我們是線下，我們線上線下一起來合作。”21世紀不動産中國區董事長張東純對《中國企業家》稱。彭永東則表示，C21的加入“是貝殼找房遇到的一個很核心的點”。

貝殼找房的成長一直伴随着“壟斷”争議。彭永東認為，“這個行業的核心是合作機制。所有規則底層都是價值觀，而規則背後的戰略，在外顯示成SaaS系統、顯示成流程标準、顯示成風險調撥，到最後内化為價值觀選擇。”

最近的質疑是，貝殼找房并非全開放型平台，隻是貝殼找房内部的開放。對此，彭永東解釋稱，任何系統都沒有完全的封閉，也沒有完全的開放。貝殼想做的是拉升行業品質标準線，這就意味着貝殼要改變這個行業很多行為。貝殼期望帶領行業，厘清“行業進化的價值主軸和價值判斷”。

行業仍在變革中尋找方向。“過去一年，大家就市場往哪個方向走、模式等産生很多話題和思考，這種思考本身可能就是真正的變化。”彭永東認為，行業中的所有人都在貝殼的成長過程中受到觸動。

從“0”到“1”，貝殼接棒鍊家輕裝上陣，從被市場質疑到被接受。

在包凡看來，貝殼的成功離不開産業背景的演變：中國互聯網正“由表及裡”，從消費端向産業端滲透。“更大的方向是，當産業互聯網已經完成自身改造，再跟消費互聯網融合發展，就會創造更大的價值。”黃立明稱，“我們所期待的也是貝殼一直踐行的，就是推動行業創新發展，兼顧經濟效益和社會效益。”

彭永東強調：“沒有鍊家不可能有貝殼。貝殼在過去一年裡的變化，是鍊家沉澱了十幾年的紅利體現。未來五年，新的紅利點還未産生。”

“新的紅利點”指向生态投入與産出。“行業進化注定就是個慢的事，可能要七八年時間，你才能看到整體的面貌。”彭永東最後表示。

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