價格戰的背後本質不在于市場份額，而在于獨占市場的不可擴張資源。

今天和大家來扯扯這個關鍵詞「價格戰」。營銷大師菲利浦·科特勒所言：世上沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠。一語中的地描述了“降價”對消費者決策産生的重大影響。細心的你會發現，其實這一點在中國市場猶甚。

要知道，在中國現階段這樣的一個高度同質化的商業環境裡，同行業之間激烈的市場角力，幾乎都繞不開使用價格戰這一“核武器”。無論是前幾年的“千團大戰”，還是近來大熱的O2O上門、打車等等，市場上都是風卷殘雲的，到處充斥着「價格戰」留下的火藥味。

相信大多數讀者都是很“看不起”價格戰這種特顯“粗暴”的市場拓展招數，覺得價格戰不就是倆字：降價？但，如果你認真看完這篇文章後，相信你會對「價格戰」這一“狠”招有全新的認識，價格戰可不僅僅是隻會“降價”這麼簡單！

大家都卵足勁地打價格戰，價格戰的背後本質上是在追求什麼呢？市場份額？很多企業投入大量的金錢與資源去打價格戰，把追求市場份額作為唯一目标。其實這是錯的，他們壓根連為什麼要打價格戰這一件事上都沒有思考明白。

對于價格戰，Allen的觀點是：追求市場份額永遠是一個戰術性目标，真正的問題，是你要想清楚當你用價格戰瘋狂挖掘市場的時候，你要有一個終局遊戲的概念。

什麼意思呢？也就是，如果你想通過價格戰去快速占據某一市場的50%、60%市場份額的時候，你一定要思考的是這個市場的核心資源是什麼？換句話來說就是你要清楚地明白那些是這個市場裡“不可擴張”資源。你通過價格戰去一下子把它獨占了，你進來把市場占領了别人就進不來。

舉個粟子

“千團大戰”的時候，美團與拉手、窩窩、糯米等價格鉗戰的時候，表面上争取的是C端面的消費用戶，但是實際上要争奪的核心是整個市場上“不可擴張”資源，是酒樓、KTV、電影院、酒店房間。

因為在一個特定的城市、區域裡，可容納的酒樓、KTV、電影院、酒店房間就有限的！它的市場決定了該區域隻能生存這一定量的商家。所以價格戰的背後首當其沖的不是争取C端的用戶，而是通過價格戰快速俘獲B端的商家資源。（通過簽約獨家的排他協議，把競争對手拒之門外），要知道從網際效應來看這一類撮合型平台，獲取足夠豐富的商家資源才是“雞生蛋，蛋生雞”裡最關鍵的一步，商家資源的豐富性是影響用戶留存最關鍵的一環。

上面提的終局遊戲概念指的就是“通過價格戰，把一些關鍵的獨占資源拿到手，這樣才能夠保證你生意的模式長期可持續。”

自由的市場經濟非常有意思的一點是：當你擁有10%市場份額的時候，你可以介入一定的“不可擴張”資源了，20%的時候又多了一點。當你占有超過50、60%市場份額，占領市場大盤的時候你就有某一些獨占資源有完全的掌控力，可以排他。（商業世界本質上都是在追求壟斷）

回到價格戰，每個市場的格局都有所不同，但作為從業者，你必需對你的潛在目标市場有一個精确的判斷，知道什麼是市場的“不可擴張”資源，明白想要掌握“核心”資源的臨界點在那裡，是50%的市場份額還是51%，還是其他什麼？要非常清楚這一階段性的目标。

否則少拿一個百分點可能完全沒有意義，因為守不住；多拿一個百分點那是在浪費“彈藥”。當你有了足夠明确的目标，你才能做到心中有數，用最短的時間，最堅決的态度，一把錢砸下去，一次性達到目标，然後馬上打樁把這個資源給鎖掉，這才是價格戰的本質。

兵馬未動，糧草先行，Allen認為價格戰之前必需要想明白這三點：

1.你的戰略目标是什麼？

要多少市場份額才能把獨占資源拿到手；以及如何鎖定它。

2.時間周期。

這裡特别指的時間周期是你砸錢催生的市場份額的增長速度需要多長的時間，有些市場可能一個月就能迅速拿下，有些市場受制于不可抗條件限制要一年時間。在可接受的時間内，以最快的速度迅速把市場拿下來；天下武功唯快不破，拿到手裡的東西才最穩當。

3.格局感要更大。

打價格戰的時候如果競争對手也把這些想明白了。應該如何應對？要有完善的退出計劃，若果競争對手實施同樣的價格戰策略，兩虎相争導緻進展遠遠不如我所計劃的，那就要立刻撤。

所以說價格戰開始行進之前，包括競争對手的反映，行業裡面的反映全部都要做好詳細的計劃。讓自己進可攻退可守。

其實Allen發現，市場很多公司打價格戰都比較“盲目”，也包括現在正火的“直播”領域。很多公司融到了錢就使勁地擴張，企圖用砸出的市場份額再換下一輪融資，個個争當下一個“滴滴”。

可是它們在争取市場份額的時候往往忘記了最核心的點：鎖住“不可擴張”資源，也有些沒有做好完善的退出計劃的，盲目發起價格戰導緻“騎虎難下”。

這種公司所占的市場份額往往站不住腳，補貼一停，競争對手一發力市場份額瞬間就掉下去了，這樣的價格戰有什麼意義？什麼時候是盡頭？

用一個更加理科生的說法：價格戰根本不是目的，甚至連市場份額也不是目的，真正的是，它是一個階梯性的函數，當打到一定份額，階梯性到了就占住。

不算題外的題外話

就價格戰而言，它大多數是出現在一個新領域，還沒有誕生巨頭的領域。在這樣的市場環境裡（市場NO.1還沒有定數），這樣的高速成長階段（如果市場增速還能保持60%以上），盈利從來不是企業應該考慮的第一因素。因為這個時候的機會成本是最珍貴的，如果當你優于競争對手占據相對有才利的競争位置，你不斷地打擊他把他打出局，可能整個市場就都是你的了（網際效應）。

但，如果你遇到個厲害的競争對手，你稍微一盈利市場收一收，給他一個機會打到你 50% 的時候，你可能永遠也甩不開他。（活生生的案例：58&趕集）

盈利有時候是一把雙刃劍，當一個公司盈利了一段時間後，公司的内控和管理會發生很多變化，會開始控成本。

當公司經過一、兩年的盈利之後，尤其是上市以後，整個思維方法會變成是以盈利為驅動，當要保盈利的時候，财務人員對業務的發言權會越來越大，時間越長，公司裡一些比較激進的人會離開，相對做事情開始穩妥的人會留下來，整個公司的基因就發生了變化。

試想，若果這些發生在一個充滿變數的增量市場環境裡，這個不合時宜的盈利引發一系列的蝴蝶效應，會把創業期的企業拖向怎麼樣的一個萬劫不複之地？

#專欄作家#

Allen，個人qq1186974614，偉朋投資行業分析師，歡迎交流。

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