快餐界霸主麥當勞，到底靠什麼賺錢？漢堡嗎？肯德基可以沒有瘋狂星期四，但人類不能失去闆燒雞腿堡。玩具嗎？麥當勞每年白給15億隻玩具，連起來可繞地球不止兩圈。2000年前後的史努比、流氓兔、Hello Kitty 等周邊，在二手市場甚至炒到大幾千。然而快餐霸主麥當勞告訴你：對不起，我和他們隻是玩玩。做地産，麥當勞才是認真的。

———麥當勞，光明正大的地産公司

麥當勞也是地産商，這是一個商界公開的秘密。隻需打開麥當勞近些年的損益表，就會發現，“營收項目”裡，“地産租金”（rents）赫然在列。麥當勞的經營模式通常分為兩類：直營（company-operated）和特許經營（franchised），也就是加盟店。其中，加盟店是創造營收的主力。比如從2020年的财報可以看到，麥當勞的直營收入為813.9億美元，特許經營收入達到1072.6億美元。在麥當勞的老家美國，加盟店收入更是比直營店多一倍[1]。

麥當勞2020年報截圖

但是，打開加盟店的營收細則，你又會發現：“特許餐廳營收”的構成有三類：加盟費（initial fees）、特許權使用費（royalties）、租金（rents）。其中，租金收入是最高的[1]。

麥當勞2021年報截圖

首先有必要解釋一下這三個名詞：“加盟費”指的是加盟商拿到麥當勞授權時一次性支付的費用；“特許權使用費”是餐廳在經營時需要持續支付的費用，也就是總公司對加盟店的抽成；租金則是店面地租費用[1]。财報上的數據明明白白：加盟費占比很小，幾乎可以忽略不計；特許權使用費是383億；而地租收入達到了684億，幾乎是前者的一倍之多[1]。2019、2018年的财報也如出一轍：2019年，租金收入750億美元，特許經營使用費411億美元[2]；2018年，租金收入708億美元，特許經營使用費389億美元[3]。據計算，“租金闆塊”甚至貢獻了55%的主營業務稅前利潤[4]。投資界的一個常識是：無論一家公司的财報寫得多麼天花亂墜，它的主營業務，就是公司持續三年以上的年度損益表中收益占比最大的幾類。從這個角度上說，麥當勞的主營業務包括地産，一點沒錯。

麥當勞的門店租金是其盈利的重要來源 / 圖蟲創意

更何況，“麥當勞是一家地産公司“，是被創始人哈利·索恩官宣過的。在一次著名的演講中，哈利·索恩直言：“我們本質上不是一個食品生意，我們在做地産。賣漢堡隻因為租客（加盟商）可以賣它交房租。”這與麥當勞選擇的經營模式有關。一般來說，直營店賣品質，加盟店賣品牌。比如星巴克就以直營店為主，在哪開店、賣什麼産品、搞什麼活動，都是由總部決定，賺錢了總部拿着，虧損了總部扛。這樣的好處是出品穩定，很少出現自砸招牌的狀況，缺點則是無法在短時間内大規模擴張。而麥當勞肯德基則采用加盟店模式，加盟商隻要交了特許經營費就可以開店。加盟店是平價餐飲品牌最常見的經營模式，從真功夫到茶百道，無一不是如此。但麥當勞的加盟方式是：在找到加盟商之前，總部先物色好最适合開店的地段，把麥當勞建起來，再把店面帶招牌帶設備，整體轉租出去。

街頭麥當勞招牌，引人駐足 / 圖蟲創意

而且，門店的租金不是固定的，而是根據該店的業績浮動。一般來說，特許經營使用費為營利的4%左右，而租金抽成比例則達到10%[5]。比如，在國貿和三裡屯各有一家麥當勞，國貿麥當勞每月營收100萬，三裡屯隻能營收50萬。那麼，即使兩地地價差不多，他們的“租金”也會差出整整1倍。這樣，總部掌握了對地段、經營的選擇權，削弱了來自地産市場的風險，還獲得了大量的現金流。通過把買下的地再抵押出去，他們又能夠建起新的麥當勞，進行下一步擴張。“小辮子兩頭翹”的鬼才商業模式，也就這麼形成了。

———麥當勞的地産頭腦，多少沾點家族遺傳

麥當勞開發出這樣的商業模式，從一個普通的餐廳變身“快餐帝國”，要先從雷·克洛克這個關鍵人物說起。許多年後，面對遍布全球的麥當勞，雷·克洛克會回憶起他在麥當勞“得來速”餐廳看到8個奶昔機的那個遙遠的上午。那時，麥當勞還屬于莫裡斯·麥當勞和理查德·麥當勞兄弟所有。它隻是一家生意紅火的“得來速”（drive-through）汽車餐廳，通過設立透明的流水線後廚、提供低價漢堡包，成為了當地的“網紅店”——當然，也僅僅是網紅店而已。那時，雷·克洛克隻是一個奶昔機推銷員。在目睹了在門口排起長隊的顧客、透明的後廚流水線，以及他們竟然要同時使用8台奶昔機時，克洛克決定說服麥當勞兄弟合作，把餐廳大規模擴張[6]。

雷·克洛克 / wikimedia

1955年，在與創始人兄弟一系列的不愉快後，雷·克洛克正式接管了麥當勞。一個常常被忽略的細節是，上世紀50年代的美國，不僅像麥當勞這樣的連鎖品牌不斷湧現，房地産業也經曆了夢幻般的繁榮與衰亡。而克洛克本人在成為奶昔機推銷員之前，從事的正是地産銷售。此外，雷·克洛克的父親，也是一個實實在在從地産泡沫中獲益過的人。在自傳裡，克洛克這樣描述他的父親——“父親好像掌握了米達斯的點石成金術，到處忙着找可以投機的房産。”1920年代後期，世界上第一個房地産泡沫出現時，克洛克的父親隻需要等待幾個月，就可以把6000美元買來的地用1.8萬美元賣出去[6]。當然很快，經濟崩潰到來，房價跌至谷底，父親也因憂慮過度而去世。但克洛克已經領略過地産市場的虛幻與瘋狂，他不僅熟悉了地産市場的運作，而且也非常清楚，地産如何在商業發展中發揮最大的作用。1955年，他遇見了他的合作夥伴、财務合夥人哈裡·桑那本。桑那本提出了擴張麥當勞的最好辦法：先說服地産所有者，在地皮上建起麥當勞，再将餐廳抵押給銀行，來支付這筆地租費用[6][7]。這樣，初始貸款會更少，使得讓他們短時間内獲得更多現金流，進行更大規模的擴張。

房地産在商業發展中發揮着巨大的作用 / 圖蟲創意

之後，他們又用經營麥當勞的收入，分期支付地皮的錢，通過地産增值來賺錢，也抵禦了一部分經營風險[7]。風水輪流轉，彼時又是美國地産的繁榮期了。短短幾年時間，他們就把1000美元的啟動資金，變成了1.7億美元的房地産[6]。等到20世紀90年代，麥當勞已經擁有全美69%的餐廳的地産所有權[7]。在之後的十幾年裡，麥當勞變成了地球上最成功的快餐企業。這個故事關乎“快餐文化”的發展、标準化設備的建立，以及一個品牌如何自我宣傳。但是，最初的最初，它隻是一個地産故事。

———地産大亨麥當勞，一份抄不對的“标準答案”

1990年的深圳，中國第一家麥當勞開業[8]。彼時的中國，北京亞運會成功舉辦，皮爾·卡丹破天荒地把時裝秀開進故宮，流行歌曲被制成磁帶。麥當勞和種種新生事物一起，象征着一個新的時代正在到來。

1990年9月，麥當勞進入中國内地，在深圳開了第一家麥當勞餐廳 / 圖蟲創意

但是，在中國，麥當勞卻無法沿用“先買地再開店”的傳統模式。一方面是外資企業購買地産有諸多限制，另一方面，面對一個陌生而龐大的市場，麥當勞選擇先開直營，保證擴張速度和品牌質量。之前，麥當勞的戰略一直是以加盟為主，提出目标為“将自營比例降到10%以下”；但在中國，根據新聞口徑推算，麥當勞的自營占比超過了65%[4]。2016年，中信股份以20.5億美元的價格，買下了麥當勞中國業務80%的股權[9]。從此，中信取得了期限20年的麥當勞主特許經營權。在完成這場交易後，麥當勞中國轉變為中外合資企業。按照官方說法，之後的麥當勞中國需要向總部繳納兩筆費用：特許經營費用與加盟費，也就是上文提到的royalties和新店開張的initial fees[9]。這也側面說明，中國區并沒有采用依托地産的經營模式。

在中國，麥當勞選擇了更适應中國國情的方式進行市場擴張 / 圖蟲創意

但在海外，麥當勞靠地産發家之後，“先買地再開店”的商業模式，被肯德基、必勝客等快消品牌如數複制。而在國内，銀行、證券、互聯網等行業或多或少都借鑒了這種模式：随便打開一個大公司的财報，你會發現，“房地産投資”永遠是一筆大數目，帶來的收益幾乎趕上了業務營收。就像麥當勞的薯條一定要炸5分鐘，做生意賺錢——賺錢買地——用地産賺更多的錢，似乎正在成為現代商業的标準答案。但商業的奇妙就在于，即使解法一樣，最後的答案也可能相差殊異。在中國，海底撈、外婆家、喜茶等連鎖餐飲，都沒有采用買地 加盟的模式。喜茶、奈雪的茶等主打“中高端”的連鎖品牌，幾乎都是隻開直營店，保證裝修、服務和供應鍊的統一性；而像海底撈、沙縣小吃等更注重規模化擴張的品牌，幾乎都是租來的店面，而且地租成本相當高昂。

購物街上，各大商鋪鋪駐紮其中。中國國内連鎖餐飲品牌大多都沒有采用買地 加盟的模式 / 圖蟲創意

相比麥當勞肯德基，國内的連鎖餐飲雖然政策限制較少，但由于起步晚，品牌能夠擴張時，中國地産的風口已經過去了。這時，地産的增值空間較小，品牌又面臨着短時間内需要在多個城市建立門店、營銷品牌的壓力。先買地再開張，已經不再是效率最高的選擇。同時，麥當勞的地産加盟模式背後，是對供應鍊、營銷、運營方面的嚴格把控，通過實現高度的标準化和規模化，為擴張做了充分準備。比如，在麥當勞的《全面供應鍊管理》手冊中，供應鍊的把控甚至細緻到對土壤的選擇和培育，生菜、番茄等原料使用什麼農藥、噴施的濃度和次數，都有詳細規定[7]。再比如，想在中國開一家麥當勞，首先要去上海讀一個“麥當勞中國漢堡大學”。在學校裡，你會收到一本360頁的操作手冊，内容從“如何防止黃油變質”到“如何進行現金管理”，應有盡有[7]。于是，你肉眼可見的每一家麥當勞，他們總是盤踞在城市的黃金地段，生産着一模一樣的吉士漢堡和麥樂雞塊。

标準化管理，生産與發展模式，助力麥當勞在全世界範圍内的擴張 / 圖蟲創意

從1950年代至今，麥當勞用了半個世紀的時間，才摸索出了一條“标準化”道路。美國社會學家喬治裡澤甚至提出了“社會麥當勞化”的概念，它包含5個特征：效率、可計算性、可預測性、标準化與可控性。在麥當勞，每一個員工都有屬于他的“标準手冊”，他們隻需要按部就班地完成工作[7]。這當然是快餐商業的“标準答案”。隻是後來的學生們，再沒有如此充足的試錯時間，沒有地産風口的機遇，也沒能做出比“雙吉”更好吃的漢堡。

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