作者：田巧雲，新零售商業評論高級編輯

“慣性生長救不了海底撈。”

秋風起，火鍋又成了中國人飲食當中的絕對擔當。下班沒事去火鍋店吃個火鍋，周末不想燒飯來個火鍋，總之，一到秋冬，想吃火鍋總可以找到N個理由。

不過，決定吃火鍋容易，去哪裡常令人糾結。尤其是近兩年，在海底撈之外，滿大街又興起了鴨血火鍋、毛肚火鍋、花膠雞火鍋、鮮牛肉火鍋、老北京銅鍋，等等，聞着味兒都挺香的。

今年8月，以面食起家的九毛九宣布，正式創立“慫火鍋工廠”，進軍火鍋領域。前不久，盒馬也注冊了“盒馬火鍋”商标，熱鬧非凡的火鍋賽道又多了一個“新物種”。

事實上，火鍋行業進入門檻相對較低，行業集中度并不高。據36氪研究院發布的“2019火鍋行業研究及消費者調研報告”顯示，2017年，火鍋行業的CR5（行業集中度，指行業前5家企業所占市場份額）僅為5.5%，到了2018年提升至7.3%，預計2022年才有望超過10%。

前不久，火鍋界的龍頭老大海底撈發布了半年報，以上半年收入97.61億元，淨虧損9.65億元的業績震驚業界——“别人學不會”的海底撈竟然首度虧損。要知道，上年同期海底撈的盈利曾高達9.11億元。

疫情影響是重要因素，但全部的鍋也不能隻讓新冠病毒背，畢竟在疫情之前，海底撈同店銷售以及翻台率已經開始下降。

海底撈顯然也清楚這一事實，并且積極尋求突破，隻是海底撈式自救真的能救得了海底撈嗎？

在火鍋界，海底撈的服務曾經是當之無愧的行業标杆，甚至被其他行業當作最高服務标準，一度掀起了“學海底撈”的風潮。

以提供“變态的服務”俘獲消費者的心，讓海底撈有了一條獨特的護城河。在相當長的一段時間裡，海底撈所向無敵。

當然，海底撈并沒有止步于服務。在不斷擴張的基礎之上，海底撈率先在行業内成立了蜀海（上海）食品有限公司，從而建立自己的供應鍊體系，以鞏固海底撈的核心競争力。而供應鍊體系的完善，又進一步支撐了海底撈的擴張。

從海底撈的招股書上可以看到，截至2017年底，海底撈的門店數僅為273家；今年上半年的财報則顯示，截至2020年6月30日，海底撈全球門店數已經達到了935家，而在去年同期，這一數字是593。

也就是說，過去一年裡，即便受到疫情影響，海底撈的門店仍在大幅擴張。

門店增加帶給消費者的感受是很直接的。不妨回憶一下，早期吃海底撈是怎樣的一種體驗：幾乎所有的人第一次都是沖着海底撈服務去的，跋山涉水、呼朋喚友地去海底撈，吃什麼并不重要，排隊有多久，服務有多好，有多少談資才最重要。

所以說，在海底撈發展的早期，消費者去吃火鍋，吃的是一種儀式感，而海底撈恰恰通過服務，滿足了人們對于儀式感的需求。

除了儀式感，海底撈更聰明的地方在于它明白女性消費者的重要性。

随便挑幾個海底撈的服務便可見一斑。首先是美甲，這是很多女性喜歡的事，在等位的間隙做個指甲，等位也成了一種享受；其次是樂園，很多女性是媽媽，在她們吃飯的時候幫她們帶孩子，誰還會拒絕來海底撈呢。

前不久，愛讨好女性的海底撈在上海開了首家女性主題店。不過，零售君探店後發現，除了滿眼的粉色以外，和普通門店并沒太大區别，甚至在服務上還略遜一籌。

據店員介紹，這家店是去年底開的，因為疫情原因生意一直比較冷清。此次以女性主題店形式重啟，大約是希望能夠吸引女性消費者前來打卡。但選址寶山通河，并不便利的交通，又有多少人會為了粉色調去打卡，家門口的海底撈不香嗎？

事實上，随着門店的增加，不少人發現海底撈不再稀缺，吃海底撈的儀式感也慢慢變淡了。

以零售君為例，十年前，家附近隻有兩家海底撈，每次吃火鍋得開車輪流去這兩家海底撈碰運氣，看看哪家排隊的人更少。現在打開大衆點評，發現家附近5公裡以内的海底撈竟然多達7家，尤其是離家最近的這家，還是24小時營業。

這就好比，肯德基、麥當勞剛進中國的時候，吃一頓漢堡可以向小朋友炫耀好幾天，但現在滿大街的麥當勞，誰還會炫耀自己中午吃了個麥辣雞腿堡呢。

一二線城市的布局最終會有盡頭，所以，在單店銷售開始下降之後，海底撈也逐漸将新餐廳布局的重心向三四五線城市轉移，希望通過新的市場，為海底撈的業務增長找到新的動力。

然而，在新興市場，不僅人群與一二線市場有較大差異，消費習慣、消費能力也顯著不同。至少目前從财報上來看，海底撈在新興市場的翻台率和客單價與一二線市場相比還有差距。

極緻的服務到底能不能成為一個餐飲企業的護城河？

海底撈的過往發展，似乎證明是可以的。至少在目前來看，還沒有哪家餐飲企業的服務能夠超過海底撈。

但是，在新消費時代，僅僅依靠服務就想繼續保持快速增長，無疑會遇到瓶頸。

海底撈的師徒制是很多企業學不來的關鍵，但這也成為了海底撈自身發展的掣肘。在快速擴張的時候，師徒制的方式顯然很難為門店快速輸送人力資源，人力跟不上，服務就會打折扣。

其次，以人為核心的服務體系，還為海底撈帶來較大的成本負擔，海底撈當年讓人學不會的一點就是對員工的“大方”。而從海底撈去年以及今年上半年的财報來看，人力成本的增加成了其淨利潤下滑的重要因素之一。

海底撈并非不明白這個道理。

2018年年底，海底撈在北京推出了首家機器人餐廳。對海底撈而言，這個餐廳本身火不火并不重要，重要的是通過實驗，進一步探索餐廳智能化的可能性，從而提高海底撈的運營效率。

今年海底撈年報顯示，海底撈目前已有3家門店裝備了智慧機械臂，23家門店采用了“千人千味”智能配鍋機，還在全球餐廳運用了958台傳菜機器人和385部小美電話機器人。

除此以外，海底撈還試圖通過小規模測試的方式，在小龍坎、巴奴、劉一手、譚鴨血、湊湊等火鍋連鎖品牌的圍攻下，找到新的業務增長點。

今年4月，在北京酒仙橋地區，突然冒出一個叫作“十八汆”的面館，一個月後，成都又出現了一個名叫“撈派有面兒”面館。據企查查顯示，這兩個品牌均為海底撈旗下全資子公司“新派（上海）餐飲管理有限公司”100%投資。

對于海底撈的這個做法，業内人士認為，“主要在于面條作為中式快餐，大衆的接受程度比較高。而且面條大多是澆頭 面的組合，相對容易标準化，一旦模式被驗證可行，未來可以快速複制。”

除了親身下場實驗，海底撈還加快了并購的步伐。去年11月份，海底撈發布公告稱，拟收購高端面館“Hao Noodle”和中餐品牌“漢舍中國菜”。

今年9月4日，海底撈正式宣布，其全資附屬公司四川新派已正式與這兩個品牌簽訂了收購協議。

從這兩個品牌的主營業務來看，海底撈收購這兩個企業分别看中了前者在海外市場的積澱以及後者在國内正餐市場的經驗。

餐飲業有兩件事，一是産品，二是服務。

海底撈将火鍋的産品和服務都做到了高度标準化，但有意思的是，為什麼标準化的服務能讓人記住，标準化的産品卻顯得有些平庸？

這裡面得考慮一個市場背景。早期中國的餐飲行業和很多行業一樣，供小于求，那時候談不上什麼服務，尤其是那些生意紅火的餐廳。

因此，當海底撈的極緻服務出現後，便迅速有了品牌識别度。消費者發現，去海底撈吃火鍋和去小肥羊吃火鍋，會有顯著不同的服務體驗。

此後，雖然不少餐飲企業開始學海底撈，都沒有學會。但不得不說，從那時起，餐飲行業開始意識到服務水平對品牌的影響，并在不知不覺中提升了自己的服務水平。

餐飲服務有最高标準嗎？似乎有，也似乎沒有。曾經代表行業最高水準的海底撈，如今也經常被吐槽服務過度。

試想一下，你想和朋友安靜吃個火鍋聊個天，卻不斷被服務員“要換個毛巾嗎”“要加點什麼飲料”等标準化的服務程序打亂，會是什麼心情。

曾經成為海底撈标簽的“标準化服務”，正越來越難滿足消費者的個性化需求。

而此時，一些服務可能沒那麼标準化，但口味或者模式很有識别度的火鍋品牌，反而會吸引一些新興人群來嘗鮮。這也是近年來，一些火鍋店雖然規模不大，卻能在某個區域内牢牢占據一定江湖地位的重要原因。

前不久，超市新物種盒馬被曝出已經注冊新的品牌“盒馬火鍋”。事實上，盒馬火鍋去年才試水。雖然有App下單送到家，以及到盒馬門店堂吃兩種方式，但基本屬于自助式，根本談不上服務。

相比海底撈近千家門店，盒馬目前在全國隻有200多家門店，非要說線下堂吃火鍋業務會沖擊海底撈為時尚早。然而，盒馬将火鍋作為重要品類進行開發，并在App首頁為火鍋設置了單獨入口，未來成為火鍋業的一條“鲶魚”是極有可能的。

點開盒馬App，零售君發現，盒馬火鍋的鍋底已從去年的4種增加到了7種，單就鍋底來看，海南椰子雞、酸蘿蔔老鴨、内蒙古泉水羊肉、麻辣小龍蝦鍋底已令人耳目一新，更别提食材的豐富度。選擇火鍋外賣時，消費者可以單點食材，也可以根據人數選擇套餐。

據了解，基于數字化的優勢，盒馬還會不斷結合線下和線上的消費數據，研究消費者的消費需求，快速開發出更适合本地消費者口味的火鍋新品。

反觀行業老大海底撈，半年報裡對未來的發展是這樣描述的：

一是進一步提高餐廳密度和拓展餐廳覆蓋區域；二是繼續提升海底撈就餐體驗，包括不斷精進服務能力，進一步提高增值服務；三是繼續加大技術投入，比如優化、研發業務管理系統、智慧餐廳技術，以及策略性地收購優質資源，進一步豐富業務形态和顧客基礎。

可以看出，這些發展策略集中在門店發展、服務質量、技術及并購上，卻唯獨沒有關于餐飲産品的研發及投入。

零售君不禁想起海底撈創始人張勇曾廣為流傳的金句——好吃并不是核心競争力，不值得拿出來說！

但事實上，從餐飲企業角度來看，好吃可以不拿出來說，但必須拿出來做。隻有這樣，才能在消費分級的今天，告别慣性生長方式，真正洞察消費者需求。

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