很多人容易把組織定義為“一群有共同目标的人”。實際上，撥開表層容易看得見的人，組織至少還包括“人”背後盤根錯節的“組織系統”。從團夥到組織，關鍵的挑戰之一就是能否建立有功能的組織系統。

什麼是組織系統？由若幹任務、理念、行為、能力結合起來，共同完成某一特定的連續性組織功能，就形成了組織系統。一個組織系統，就是一系列組織功能，而不僅是一系列任務和産出。系統負責人，英文名System Owner，就是這些組織功能的創建者及維護者。

我們以看似簡單的招聘工作為例解釋組織系統的概念。很多人一看就笑了，“我的企業有招聘系統啊，HR一直在做招聘，招聘經理不就是招聘系統的負責人嗎”。誠然，幾乎所有的企業都要做招聘，這是HR的基本工作。但不是有人幹招聘這個活就等于企業有了“招聘系統”。

流程有清晰的輸入、任務及步驟，核心是為了實現産出。系統通過各種要素/部件的相互連接、影響，核心是為了實現功能和目标。

當我們把招聘作為一個工作流程時，它的關鍵輸入是招聘需求及招聘預算。它的工作步驟包括确定人員需求、确定招聘渠道、宣傳、簡曆篩選、面試及決策、定薪錄用、入職等。招聘這個工作流程的輸出主要是在某個時間點招到多少人入職。整個招聘流程有明确的輸入、既定的任務和步驟、預期的産出結果。

但是，當我們以“系統之眼”來重新看待招聘工作，就需要從招聘所承載的功能出發，深入思考。比如，招聘系統的核心功能及目标之一是“及時為組織提供符合本發展階段特點的人才”。要想實現這個功能，僅靠招聘的任務流程顯然是不夠的，招聘系統會對這個“招聘工作”提出更高要求，例如：

1）招聘系統的輸入需要更加豐富。輸入将不能僅限于業務部門的人員需求及招聘預算，還需要考慮組織的使命願景價值觀、業務規劃和組織規劃等。隻有考慮了這些，才能定義什麼是“符合本發展階段特點的人才”。另外，對招聘需求要有前瞻性和策略性，不能靠職位空缺來觸發招聘，不然很難做到“及時”，因為很多戰略性人才的招聘是需要長期經營的，沒有足夠的提前量規劃就很容易變成臨時湊合。

2）招聘系統的關鍵要素、關鍵子系統要圍繞功能目标精心規劃。比如：去哪裡招、誰去招、招什麼樣的人都需要圍繞功能進行設計；企業素質能力模型可以成為指導招聘的關鍵抓手；如何讓優秀的業務經理成為能掌握這些标準的面試官也是實現“及時為組織提供符合本發展階段特點的人才”的關鍵要素；校招及社會招聘怎麼平衡也是個關鍵考量。

3）關聯系統需要與招聘系統相互匹配。比如薪酬系統的設計如何在招聘端有競争力；招聘入職之後如何避免新老人員的薪酬倒挂；人員的中短期晉升通道是否明确；業務經理是否能做好新人的入職引導；企業文化是否允許新招募人員的存活發展等。沒有這些匹配，“招聘系統”的預期功能隻能事倍功半。它隻能是個“任務”，而不是個“系統”。

4）在以上這樣的要求下，隻能執行招聘流程的招聘經理就不是“招聘系統”的負責人。招聘系統負責人的職責不是“執行招聘流程”而是對招聘系統的“功能”負責。招聘系統負責人有責任對這個系統進行不定期的診斷，并領導系統的規劃、升級叠代、改進并監督其日常運營。

從招聘這個簡單的例子可以看出，流程相對比較直觀、界面比較清晰、因果關系簡單明确。而系統的邊界就不那麼清晰，你中有我我中有你；系統的關聯方非常多樣化；各關聯方之間相互影響的方式相對複雜、非線性。

很多企業在組織上隻是做了很多“器官”級的工作，而沒有形成“系統”。相關人員的職責界定很多也是以“任務”為單位，而不是以“功能”為單位。所以，實現不了從團夥到組織的跨越，也就可以理解了。

形态、習性千差萬别的脊椎動物可以用消化系統、神經系統、生殖系統、呼吸系統的等通用的系統去描述和分析。那麼，行業不一樣、發展階段不一樣、規模不一樣企業組織，可否也用通用的組織系統去解構和分析呢？

企業目的相似、責任有限，是有解構及通用化可能的。為了幫助大家進一步了解組織系統的概念，我們把與組織相關的工作解構和劃分為十大組織系統。

如何解構和劃分呢？首先，我們希望遵循MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）的原則，即十大系統之間相互獨立，十大系統加在一起又能包含組織的各方面。另外一個劃分的原則是要足夠多但又要足夠少。我們把組織系統分為十個是我們參考了人體系統劃分的數量級。人體的系統劃分方法也有不同，比如，把人體分為九個系統的劃分中，皮膚系統就不是一個單列的系統。

以下就是這十大組織系統的功能及目标描述（比我們180531發布的九大組織系統增加了一個）。這十個組織系統分為三大類：人員及能力類；文化及生命力類；協同及績效類。在每個系統的功能及目标之下，我們還列舉了典型、相關的子系統。“層次性”是系統的另外一個重要特征。我們在第一部分講到的“招聘系統”實際上是“人員選用汰系統”的一個子系統。

1、人員選用汰系統

• 功能及目标描述：找到、吸引、保留适合企業發展階段的人才；高效轉化及融入；将人才配置到合适的崗位；不适合的人适時離開。

• 典型、相關的子系統：人員标準（通用素質能力；領導力；職能/崗位素質能力；專業能力）；中基層人才招聘及融入；管理培訓生的招聘及早期發展；特定類别人員的招聘系統如銷售代表；人員調配；職業序列及等級；幹部選拔任用；人員編制；人才盤點；晉升、降級與辭退；輪崗；繼任者計劃；績效 潛力綜合評估；等。

2、知識管理及賦能系統

• 功能及目标描述：知識、技能、智慧的内生、沉澱、傳播、更新；将知識、技能、智慧賦能于人員、業務流程、組織系統；傳幫帶。。

• 典型、相關的子系統：知識總結及分享；課堂培訓；360評估反饋；領導力發展；上級對下級的指導；企業大學/培訓學院；入職培訓體系；在線學習；技能認證；導師計劃；聯合培養/合作辦學；等。

3、價值觀管理系統

• 功能及目标描述：外化、顯化使命願景價值觀；将價值觀植入、浸潤于業務流程、組織系統；影響員工的外在行為和内在價值取向；平衡多元和統一、繼承與叠代。

• 典型、相關的子系統：使命願景價值觀；高層領導力定義；經營管理原則；具體的行為标準；非正式獎勵；員工紀律與處分；員工意見調研；公司慶典及節日性活動；公司内刊；榮譽系統；文化符号、儀式、故事、英雄；公司政策；董事會及公司治理；等。

4、組織管理實施系統

• 功能及目标描述：設置合适的任務、角色、結構，匹配适當的資源、能力及權力，使“管理組織”這個重要的職責得以承擔，避免有人管業務，但沒人管組織；管動作、管人、管思想的平衡。

• 典型、相關的子系統：中高層人員的組織管理能力及權限（含人員、文化、系統、流程、機制等）；人力資源職能定位；人力資源組織結構；HRBP結構/“政委”；HR與業務經理的職責權限劃分；等。

5、組織進化更新系統

• 功能及目标描述：對自身組織狀況有清醒認知；組織可以前瞻、及時、有效應對内外環境的變化及以未來發展、競争的需要；通過人員、流程、系統、機制、文化的變化，不斷叠代組織競争力。

• 典型、相關的子系統：組織評估及組織再設計（流程重整、系統叠代、機制更新等）；組織規劃及策略讨論會；創始人成長；核心領導層的成長和叠代；戰略性高層人才引入；複盤；外部标杆比較；董事會及公司治理；等。

6、戰略協同系統

• 功能及目标描述：平衡想做、應做、能做，促進上下同欲；促使方向、目标、關鍵舉措、關鍵任務的協同一緻。

• 典型、相關的子系統：頂層設計（使命願景價值觀、業務規劃、組織規劃這三個方面的互動）；從戰略分解到關鍵任務；戰略研讨會；戰略溝通；戰略分解部署回顧及調整；戰略績效管理；等。

7、組織結構及決策系統

• 功能及目标描述：崗位、團隊、部門的結構設置使得任務及流程易于被完成；責權匹配。

• 典型、相關的子系統：關鍵崗位設計；集分權；總部組織結構；彙報關系及層級；等。

8、績效管理系統

• 功能及目标描述：把目标、關鍵舉措、關鍵任務分解為個人可以承擔的任務，并落實到團隊及個人；通過計劃、監督、評價、反饋提升等方式幫助責任人把任務做好。

• 典型、相關的子系統：戰略績效管理（對業務單元及團隊的）；個人績效計劃；個人績效評估；KPI；高層人員績效及薪酬；績效反饋；績效改進計劃管理；等。

9、全面回報系統

• 功能及目标描述：吸引、保留、回報、激勵員工的承諾及投入；支持戰略目标及價值觀導向的實現。

• 典型、相關的子系統：基本工資；福利；及時激勵；績效獎金；長期激勵；股權激勵；薪酬溝通；晉升；EAP；工作與生活平衡（含靈活工作制、休假等）；靈活福利；等。

10、信息及數據系統

• 功能及目标描述：關鍵的業務及組織信息、數據能高效傳遞到相關幹系人；通過信息的加工和運用，提升效率、輔助決策、支持賦能。
  

• 典型、相關的子系統：OA；高管辦公會議；部門/團隊/班組會議；技術性信息溝通平台；公告；内部員工論壇；在線學習；HRIS；等。

盡管我們緻力于做到MECE，但組織系統之間的盤根錯節本身就是組織系統重要特點。所以，要做到完全獨立還是很有難度。在十大組織系統的層次，交叉還不是很多。但到了子系統層面交叉就很多了。比如，戰略績效管理既出現在戰略協同系統裡又出現在績效管理系統裡；晉升既出現在人員選用汰系統裡，又出現在全面回報系統裡。

這十個組織系統中會不會有些系統比别的系統更重要？每個組織可以選擇更加重視某幾個系統。但我們在解構和劃分的時候，沒有事先假設哪個系統更關鍵。這就像我們很難說消化系統就比呼吸系統重要一樣。可以說每個系統都重要。任何一個系統出問題，都可能是緻命的。但這十類系統各自所占的比重确實是有區别的，就像人體的運動系統（骨骼及肌肉）就占了人體的大部分重量。但我們仍然不能說運動系統就是最關鍵的。在實際的企業與企業的競争之中，那些不容易看到的部分往往可以成為競争優勢的關鍵。

這十大組織系統中确實有幾個是核心領導團隊要親自擔綱的。尤其是第二大類系統中的三個系統：價值觀管理系統；組織管理實施系統；組織進化更新系統。

讀者可以參照這十大組織系統對所在公司的組織現狀進行一下“體檢”。這種“體檢”可以加深對“組織系統”這個概念的理解，豐富自己看待組織問題的視角。對部分讀者來說，這種“體檢”甚至可以幫助确定所在公司的重點改進領域。

要更加深入的理解什麼是組織系統，需要從組織系統的三大要點入手，組織系統的部件/子系統，部件/子系統之間相互的連接，組織系統的功能及目标。

讓我們用“人員選用汰系統”這個一級系統為例來深入理解組織系統。“人員選用汰系統”可以說是每個組織都必須花費大量精力不斷雕琢的一個基礎組織系統，也是相對比較容易理解的一個組織系統。

人員選用汰系統的功能及目标描述是：找到、吸引、保留适合企業發展階段的人才；高效轉化及融入；将人才配置到合适的崗位；不适合的人适時離開。為了實現這樣的功能及目标，在企業實踐中，人員選用汰系統的各個子系統是如何圍繞實現功能相互連接的呢？下面以全球快消巨頭、世界100強寶潔公司為例，進行說明。

在寶潔公司的對外介紹中，常常可以看到“内部提升Develop From Within”這樣一句話。 即寶潔公司全球的各級經理人直到CEO，絕大部分都是通過内部提升實現的，極少外來空降。以系統之眼來看，“内部提升Develop From Within”就是寶潔的人員選用汰系統的獨特功能輸出。這個系統也是寶潔的核心組織系統。

圍繞“内部提升”這一核心功能，寶潔對人員選用汰的多個子系統進行了精心規劃，使其相互連動，為功能及目标服務。比如：第一，招聘系統，寶潔的管理層主要來源于管理培訓生的培養，而管理培訓生的招聘幾乎都來源于一流高校裡的應屆畢業生，而非有工作經驗的人。這成為内部提升的人才起點。第二，人員标準，招聘以統一的能力模型為标準，主要看重人才的通用能力和潛力，而非經驗、專業等。寶潔有信心通過其内部培養系統，假以時日，有潛力的人能夠成長為優秀的管理者。第三，人才融入及早期發展，公司建立了完善的入職體系，幫助新員工快速融入。這些沒有經驗的畢業生們在加入初始就被賦予了早期責任，比如領導小型項目，幫助他們在工作中成長。 第四，内部培訓系統：寶潔常被人稱道的是其非常完善的培訓系統，包含了入職培訓、崗位技能培訓、領導力培訓、職業發展與自我管理等各方面的内容，幾乎全部由中高層擔任内部講師進行授課。不僅如此，公司“上級即教練”的文化也成為了内部培養的重要土壤。公司裡無論多高級别的領導，都樂意也被明确期望傳授經驗、輔導他人。每年除探讨工作計劃之外，上級也會和下屬一起探讨下屬的發展計劃。在這樣的體系下，管培生的成長更加迅速。第五，調崗輪換：所有的寶潔管理人員都會進行有規劃的輪崗。輪崗會綜合考慮業務需求以及個人的職業發展規劃，以幫助他們不斷拓寬視野和經曆，為承擔更高責任做準備。第六，人才梯隊建設與人才評估：定期對人才盤點，建立人才梯隊；寶潔還對各梯隊人才進行“績效及潛力”的評估，不斷識别高潛人才，并對高潛人才盡早委以重任。通過這樣的方式既保證了關鍵崗位的人崗匹配，又加速了優秀人才的成長。

這一整套系統，也秉承着寶潔公司的價值觀及文化。寶潔公司認為，“寶潔品牌和寶潔人是公司的成功的基石”，“我們吸引和招聘世界上最優秀的人才。我們實行從内部發展的組織制度, 選拔、提升和獎勵表現突出的員工而不受任何與工作表現無關的因素影響。我們堅信，寶潔的所有員工始終是公司最為寶貴的财富。” 正是在這樣的重視人、發展人的文化熏陶下，其他各關聯系統與“内部提升”的人員選用汰系統也相互匹配，促進了“内部提升”的功能實現，也加深了企業文化的烙印。

由此可見，人員選用汰系統由多個子系統構成，子系統之間有機結合，與關聯系統彼此連動，共同支持着 “内部提升”這一功能及目标的實現，保證寶潔公司總是有充足的中高層管理者及核心領導人。正是這個抓手級的組織系統，成就了寶潔公司的組織管理特點和人才優勢。公司也因此培養出了大量優秀的企業高管，被業界稱為“黃埔軍校”。當然，“内部提升”有自身的局限，也會受到時代變化的挑戰，本文不展開讨論。

企業除了有組織系統之外，還有很多業務系統。一些典型的業務系統包括客戶交付系統、供應鍊系統、研發系統、營銷系統、财務會計系統、資金系統、投資系統、行政人事系統等。一般來說，業務系統的邊界相對清晰，而組織系統是彌漫在公司所有的業務系統裡面的。另外，很多業務系統都是給客戶交付價值的必須環節，而組織系統更傾向于是支持這些業務環節做的更好、更長久的事情。

業務系統與組織系統是什麼關系呢？最簡單的說，業務系統就等于業務流程加上組織系統。比如說，一個供應鍊系統有大量的業務流程。但是隻有供應鍊流程的梳理，還不足以形成一個供應鍊系統。供應鍊系統需要與其匹配的人員選用汰系統（适合營銷的人不一定适合供應鍊）、績效管理系統（供應鍊績效管理的重點是質量、成本等，而投資系統的關鍵衡量指标是回報率等），等。一個業務職能不能解決這些組織問題，光靠清晰的流程是無法成為一個功能持續的業務系統的。

業務系統加上組織系統，就成為了一個完整的公司。這個完整的公司就更可以與人體相比了。如果把一個公司比作人體，人體的系統與業務系統、組織系統之間是什麼關系呢？為了促進讀者對“系統”這個概念的進一步理解，以下提供一個對應的例子。

請特别注意，如何對應沒有标準答案，這個對應僅僅是舉例，目的是為了幫助讀者進一步理解“系統”的概念。

供應鍊；客戶交付；财務會計；行政人事

以上四個部分着重講得是如何理解“組織系統”，目的是希望企業家及高管能以“系統之眼”看組織，能看到表層的“人”背後盤根錯節的系統。

但是能夠理解和能夠以系統的視角看待組織，僅僅是第一步。更挑戰的是如何建立一個有功能的組織系統。這就涉及到了系統負責人即System Owner這個角色。

很多有大牌公司經驗的人，都曾經“見過”、“操作過”系統，但是“見過”、“操作過”與“改造過”系統與“建立過”系統是兩個層次的事情，有質的區别。“見過”、“操作過”會幫助你成為一個更好的鑒别者、讨論者、批評者，但是還不足以幫助你成為好的“建設者”、“創業者”、“改革者”、“創作者”。

中國民營企業在組織方面的核心挑戰就是如何“建立”組織系統。他們需要的是“創業及創作型”的系統負責人。

像六西格瑪（6SIGMA）分為黑帶、綠帶等不同能力級别一樣，一個系統負責人的成長也是有台階的。Ta一般是先掌握一個較完善的組織系統的某段操作部分。比如在一個運行良好的招聘系統裡，具體管理招聘渠道的部分。

然後是管理和持續改進一個較完善的三級系統、二級系統。比如改進一下一個運行良好的校園招聘系統。

然後是在指導下，建立或者升級叠代一些三級、二級系統。比如，參照運行良好的校園招聘系統，建立一個實習生招聘及管理系統。

然後是能較為獨立地建立或升級叠代一些三級、二級系統。比如，改造一個原來做得不好的入職培訓系統，包括了應屆生入職培訓、中基層社會招聘人員的入職培訓等。

然後是管理一組相互關聯的二級系統，有的維護改進，有的建立或升級叠代。比如，管理校園招聘系統、改進中基層社會招聘系統、維護入職培訓系統，升級叠代高層招聘系統。

再後，就是能比較獨立地升級叠代一個一級組織系統，同時兼管其他一些二級系統。比如，作為一個BU/事業部的人力資源總監/HRVP，建立一個相對獨立的人員選用汰系統，管理集團戰略協同系統在本BU/事業部的部分，在本BU/事業部執行集團統一的績效管理系統。

再然後就是管理多個一級系統，有的需要創建和變革，有的需要維護改進。比如，作為集團的CHO，維護改進“人員選用汰系統”、創建“戰略協同系統”，叠代“績效管理系統”，改造“全面回報系統”。

最後，就可以作為總指揮，管理所有的一級組織系統的集成，成為首席組織官COO。在這樣的角色上，首席組織官COO還将與創始人兼CEO互動，貢獻于頂層設計即使命願景價值觀、業務規劃、組織規劃這三角的互動。

關于首席組織官COO的概念，請參見本公衆号的曆史文章《組織創業及創作——市值千億的必經之路》。

關于“如何建立一個組織系統”以及“如何成為一個創業及創作型的系統負責人”，《首席組織官系列課程》即将推出專門的課程。課程的目的是幫助“任務負責人”轉變成一個“系統負責人”；幫助“操作型”的系統負責人轉變成為“創業及創作型”的系統負責人。敬請期待。

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