甯高甯：

1958年出生于山東濱州。1983年，畢業于山東大學，獲經濟學學士，這位熱愛文學的青年陰錯陽差地學了經濟學。

1987年甯高甯獲得美國匹茲堡大學MBA學位，同年進入華潤集團，僅用12年時間升任中國華潤總公司董事長兼總經理、華潤北京置地有限公司主席。

2004年，甯高甯掌舵中糧集團，2016年改任中化集團董事長、黨組書記，2018年兼任中國化工集團黨委書記、董事長。

在華潤，他利用收購整合，在地産、啤酒、零售等多個領域跑馬圈地。在中糧集團，11年間他發起了50起并購，讓中糧集團成為中國食品行業的巨無霸。

甯高甯也因此被外界譽為“并購之王”“中國紅色摩根”。

甯高甯對企業運作有着深刻的理解，善于用人、育人，并打造組織能力，這是他并購的根基。此外，他還抱有一種使命感：“為國有企業改革蹚出一條路來，試出一種成功模式，不要在我們手上弄砸了”。

本文是甯高甯時任中糧集團董事長時發表的文章。點評人為複旦大學管理學院院長陸雄文。

透過文章，你可以看到甯高甯在職業經理人生涯的第24年，也是他掌舵兩大中央企業後提出的企業成長論：企業在成長過程中，要經曆七道分水嶺，“走對了三道就是及格，走對了五道就是成功，走對了七道就是偉大”。

每個企業都可以對标，你走到了哪個階段？

一個企業發展中有幾個等級？我們今天是站在哪個等級上？

有人看資産、有人看銷售、有人看盈利，雖然這些很重要，可如果這些就可以代表企業，為什麼原來好好的企業突然不好了？

其實資産、銷售、盈利這些常用的尺度，都是結果性的、外表性的，很多時候也是暫時性或者說是機遇性的衡量。

就像一個人，相貌堂堂，面色紅潤，聲音洪亮，但他是一個健康的人，長壽的人，可以抵禦惡劣環境的人嗎？不一定。

事實上，如大家所知，企業的等級也是一樣，在表象的數字以外企業内含的素質可能更重要。

因為它說明了結果性數字背後的原因，這個原因告訴我們美麗的數字可否持續。

過去我們容易滿足于好看的數字，今天我們應該要好好找一下數字後面的原因了。

如果把企業生命曆程拉長一百年看，如果把企業展開不同行業和國家看，我們會發現，看起來撲朔迷離的企業還是有些規律的。

企業每往前走一步都必須做個選擇，這個選擇就像是分水嶺把企業分開了，而且這道分水嶺是一個個、一層層疊加上去的，前面是以過去為基礎的。

如果走對了三道就是及格，走對了五道就是成功，走對了七道就是偉大。

所謂百年老店就是正确地過了許多道分水嶺的企業。

雖然企業的路徑想象起來是如此立體和可觸摸的，但我們往往身在其中不識廬山，功力不夠難以悟徹其中的奧妙。

◆行業選擇是第一道分水嶺，老話說男怕入錯行很有道理。

你選的行業與經濟大勢吻合嗎？有成長性嗎？競争格局你應付得了嗎？你有優勢嗎？

雖然有人說沒有不好的行業，隻有不好的企業，但10多年前同樣的資本、同樣的勤勞，做了服裝還是做了地産，今天會是天壤之别。

不論是有意進入還是巧合進入抑或半路調整，反正行業的選擇、行業的調整、行業的擴展都把企業的未來在這個點上分開了。

這個題目不僅僅是針對一個新企業，即使是有了規模的企業，在發展中，在行業細分中，在可能的多元化經營中也要不斷地回答這個問題。

但隻要你的行業不是柯達膠卷，你确實也别把你的行業看死了，你就還有機會。

這個時候你該想另外一句老話叫“行行出狀元”，因為過了第一道分水嶺，第二道分水嶺馬上就到了。

◆第二道分水嶺就是在同樣的行業中企業應該怎樣做好？也可以叫企業的競争戰略。

大？做多快？風險多大？收益多大？如何定位？成本領先？差異化？不同的行業的确有不同的答案。

事實上，很多企業在這一步上不斷地摸索調整，能順利跨過這道坎不容易，因為這道分水嶺區分了企業的基本生存能力和管理水平。

◆第三道分水嶺與前兩道的不同在于這時企業管理的自覺性、主動性開始增加了。

能否基于對行業規律的深刻認識，有意識地建立并持續優化運營系統是企業行進中的第三道分水嶺。

有意識、自覺、主動，在這裡很重要。

在分水嶺兩邊的企業外表看起來差不多，一樣的大樓、一樣的人、一樣的工廠，但内部已不一樣了。

一般目标性的鼓勁和對市場環境的被動應付被科學的運營系統所替代。

無論是戰略還是産品，無論是市場還是創新，各種系統在有序、有活力并協調地運轉着，因為有了方法所以認識在不斷深入，效率在不斷提升，這是企業由混沌轉向清醒的開始。

◆表面看企業是物質的，企業是金錢的，但能否把物質、金錢的企業轉換成精神的、理念的、價值觀的和使命感的團隊是區分不同企業的第四道分水嶺。

這道分水嶺并不是獨立存在的，是根植于企業經營之中的，它也不是在企業成長的某個階段上才出現的。

個體與組織、理想與現實、精神與物質能否在企業中得到良好平衡并形成廣泛認同的文化則是在企業從小團隊走向大組織過程中可否保持不竭動力的核心。

這道分水嶺分開了機械擴張和有機成長，在這道分水嶺之後，企業的活力、持續性、創造力都不同。

◆第五道分水嶺是看企業有無持續地探索、創新、創造的能力。

這種能力也是企業産生時所被賦予的基本功能，前面的四道分水嶺已把企業區分開了很多，但企業的創新優化、不斷提升産品的能力會把企業在競争中徹底分開。

持續創新的企業具有更高的市場敏感性、系統協調性、産品的前瞻性、研發的持續性。

在第五道分水嶺以後，不同選擇的企業可以拉開很大距離，具備了這種能力的企業會不斷再造，提升自己，在市場上充滿生氣和競争力，否則企業很快會被别人超越甚至危及生命。

前面的分水嶺，一道道過來，越往前走，企業規模越大，管理難度也越高，企業的組織架構也越複雜。

這時的大企業能協同嗎？

企業上下是一體的嗎？

企業的力量是集中的還是分成了各自為政的小個體？

企業所謂規模帶來的力量在内耗中浪費了多少？

很多企業資産增加了不少，可市場競争力沒有提高，成本沒有因為規模效應而降低，質量沒有因為設備好了而改善，企業的上下遊并不能有機協同去服務客戶，企業的各種不同職能也難以有效配合去完成任務。

◆這是所謂大企業經常出現的問題，能不能有效地解決這些問題就形成了企業進程中的第六道分水嶺。

這道分水嶺就是要看企業能否在架構、制度、文化上讓企業形成整體，讓客戶感受到益處。

從過往經驗來看，如果解決不好這些問題，大企業也長久不了，還不如小企業。

◆第七道分水嶺是企業與社會的關系定位。

在社會中被公衆認為是很崇高的事業的公司在經營上也較容易成功。

它們與社會發展的趨勢相吻合，與公衆的渴求相吻合，不僅從市場出發，也從社會關愛出發，引領改造一個産業，從而使公衆得益，公司也得到發展。

這第七道分水嶺讓前面六道分水嶺取得的成績得到了升華，也讓企業與社會融為一體，成為持續推動社會發展進步的偉大力量。

如果這七道分水嶺是一張地形圖，你現在處于什麼位置？你又正在往哪裡走？

中央企業中的企業家——陸雄文 複旦大學管理學院院長

當下我們都在讨論似乎隻有跨國公司或民營企業才能産生企業家，而甯高甯先生卻是我所認為的國有企業尤其是中央企業中少數的企業家之一。

我認為企業家是不受其所領導企業的所有制性質所限制的，隻要他具有開闊的視野、創新的精神、不斷接受挑戰并突破困難的勇氣，以智慧和理性領導企業不斷做大或做強，并建立可持續發展模式，那就是企業家。

企業家還有一個特質，就是不純粹為了追逐企業的盈利和個人的私利，而是把企業當作一個事業的平台，以做事業的精神和心态來打造企業。

如此，甯總可以說是中央企業中企業家的代表。他曾領導的中糧集團和現在領導的中化集團，其主要業務都在自由競争的領域。

在他的帶領下，兩家公司不僅在國内成為行業領導者，而且已成為具有國際競争力并為國際同行所尊重的跨國企業。

甯總不僅有民營企業家的洞察力、創新精神和接受挑戰的勇氣，也有國際性企業家的開闊視野和戰略把控能力，同時又有國有企業領導所具有的政治家的風範和大氣，具有合縱連橫、在大平台上整合資源的藝術與能力。

這篇文章讨論的“企業成長的七道分水嶺”恰恰是甯總本人豐富的企業經營與管理經驗曆練的體悟，也是他不斷思索研究、博覽天下企業成功抑或失敗經驗教訓後提煉出來的深刻見解。

他的七道分水嶺從宏觀大勢到戰略選擇，到運營系統，然後再到企業文化、創新能力以及細節管理，從宏觀到微觀，從外延到内涵，從系統到細節，層層遞進，涵蓋管理實踐的所有關鍵環節，最後上升到企業與社會的關系，把企業作為社會的有機部分，把企業使命融入社會使命，實現企業使命的極緻。

這種認識體現了一個有遠見、有高度的企業家的覺悟和哲學境界。

也因此，成就了甯總作為具有國際競争力的中國企業家的代表。

對照本文，我們可以根據所處的企業發展階段，細細品悟甯總的哲學思想，思考當下企業所面臨的具體問題。

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