對于初創公司來說，最大的兩個痛點是——最後管理和産品都不是自己的。如何避免這種情況呢？本文作者從管理和産品這兩個方面，對如何做好初創公司進行了分析，一起來看一下吧。

講到初創公司和團隊，我想感受更深的不是初創的核心團隊，而是被初創團隊支配過的員工。

後來的很多時候當我聽别人的商業模式能否成功的時候，我有一條很明确的判斷标準，這個初創公司的團隊是什麼樣的。之後才會聽核心産品是什麼。

因為我發現我接觸過，以及去過很多初創公司甚至是我自己的經曆，最後産品和管理都不是自己的。

換句話說，能讓公司生存下去的産品沒有做出來，能讓公司生存下去的團隊沒有搭建起來。

4個人一個月産出30w的銷售業績不錯了吧，而且這4個人隻拿5%的提成，而且是00後。

但就是這樣的一個團隊，很快就能分崩離析，後來我和蕭總在複盤的時候，其實并非受苦，加班，而是管理的問題。後來我們都各自離開。接着這個公司很快也分散。同樣地作為一個初創公司真正要構築的是龐大的利益麼？并不是，是通過手段來獲利的同時創造屬于初創公司的産品以及生産售賣産品的團隊。

老闆的戰略牛得不行，沒有人執行那也毛都不是，産品就是好的超越時代，沒有好的團隊售賣也不掙錢。

而在管理上，其實同樣的也有很大的痛點，人是活物，初創公司需要的不是一幫聽話老老實實的人，朝九晚五，你說加班就加班的這種人，這種人再過10年他也隻能拿3000的底薪。

那麼留人和用人就顯得尤其重要了，在我短暫的管理經驗當中，我能捕捉到的是，一個有戰鬥力的團隊首先來自于一個有精氣神的主管。其次來自于整個公司良性的競争氛圍。剩下的就是老闆的放權和主管的用心。

就好比帶兵一樣，曆史上好的将軍幾乎都能做到和士兵同吃同住，而那些背着士兵在中軍大帳玩女人喝酒做樂的将軍，要麼是被自己的左膀右臂斬了頭顱送給了敵軍，要麼就是帶着一幫和他一個性質的人奔赴死亡。

同理。好的管理并不是規則，人的進化過程當中會遵從社會性，但不會遵從規則，因為在人的血脈裡，有那麼一點點仍舊保持着原始人時期的自由和野性。

如果上面的話讓你有了思考，不妨接着往下看。

01 初創公司的管理

昨天的文章裡寫了創業先是求生，所以顯然初創公司最初要做的是确定好盈利項，其次再招人租場地租設備。

到了這一步，就開始有管理介入。你招了10個人，這10個人不會主動幫你幹活的。但也不需要你逼着他們幫你幹。那接着問題就來了。

留人。我相信你們通過boss招來的人現在已經大多是95後00後了，那麼這個時候能留下這些人的方式是什麼？是日複一日的晨會還是每天喋喋不休的加班？

我覺得都需要，因為大多初創公司都是這麼管理團隊的，但我在執行的過程當中發現了一個問題，如果把晨會變成一個制定計劃和打氣加油并且鼓勵性質的座談，把晚會的批評和懲罰換成複盤會，一對一或者集中性的講問題，想解決辦法。大家的參與度就非常高，甚至每天我隻要拿着本子往會議室走，大家都主動往會議室走，并且每個人都早早準備好了問題，這些問題甚至就他們今天工作當中遇到的問題。

當然不外乎有的人就是留不住，在一個成長性質的環境和氛圍裡，有人試圖勾心鬥角，有人還在盤算自己的小九九，就不留了。

接着在這樣的氛圍裡發掘人才，一定有能讓你驚豔的，但前提是業績，業績一定是一家初創公司的唯一标準，但所有的特例和特權要給努力的人，而不是有業績的人。因為有業績的人已經拿走了獎金和更高的收入了。

接着不管你是做什麼的，你的團隊框架拉起來了。剩下的就是任其發展，每個人有每個人工作的方式，每個人也有每個人努力的理由，同樣每個人也有每個人的人性特點，做好包容。

把每個月的團建變成一次主管和老闆之間的工作彙報，給員工放假一天。比之去酒店吃飯或者是非要坐在一起開個例會到半夜強的多。

老闆能夠清楚地感受到工作進度的同時主管也能整理一下工作以及大方向的調整，戰略和執行的一次深度交流。

另外，所有的初創老闆都會用一個方法，激勵，末尾淘汰，施壓。但顯然這種方式對有的人有用，對有的人沒有用。但這個方法同樣可以折中，因為人和人的關系會在私下裡産生，包括競争，包括欣賞和認同以及努力上進。

如果主管是努力上進的，其實施壓和規則根本沒有用，員工不想努力他就是不想努力，你可以改變規則但你無法改變人。所以主管努力，他帶的人就努力。

而我經曆的幾次失敗，最後都是在團隊框架剛形成分分崩離析的，而恰好是業績産出最好的時候。而我今天能複盤，是因為我自己走過了那段歲月，所以有得複盤，那麼你呢？你最後剩了什麼？滿目瘡痍的公司，因為主管會跑，他會在下一個地方開始，可你未必啊。所以你最後連管理都沒有落下。

02 初創公司的産品

我之前在很多的文章裡都寫過，經濟交互的基礎就是産品等價交換現金流。

那麼同樣的作為一家初創公司，産品就很重要，但這個産品未必是一開始就要有的。而是在創業的過程當中，由這個初創公司的團隊一體創作出來的。并非是創始人一人的決策。如果是後者，這就不是初創公司，而是子公司。

我們可以定義産品，從一開始，但實際上所有的初創公司都在尋找的産品是什麼呢？

你們有思考過嗎？

是一個閉環體系。是一個可增長的承接池。我的第一份也是這幾年的最後一份工作是做培訓的，我負責前端。當時我可沒有現在這樣的認知，但我當時依稀記得我的痛點是，無法和後端契合，甚至是各幹各的。

所以在初創公司的産品形成的過程中，它可以是服務，産品，是一種項目，無論哪種，無非就是有保障的前端，有轉化的承接，以及有交付的後端。

這三者融合，你就可以從初創一直做到上市，因為即便是上市公司裡面幾十個部門，幾十個工序，主要也無非圍繞着這三個方面。

而做到這個閉環很難。前端一定和後端有矛盾，後端和承接，前端和承接一定有問題。

舉個例子：做短視頻培訓創業。

前端是負責賬号運營引流，承接就是一幫銷售和私域運營組成，後端負責出課程以及其他的盈利項。

前端會覺得自己養活了公司，承接會抱怨前端的客戶不優質影響它的轉化，後端呢嫌前端和後端不理解自己。

真正能成為初創公司的産品是不是就需要前端找到優質客戶，并且進行一級篩選，而承接包容前端的不易盡量放低成交門檻。并且經營好私域。後端把交付和服務定成一個标準，将标準和服務内容以及細則反饋給承接和前端，那麼承接和前端就有明确的工作目的。

長此以往，大家剛開始隻是在硬條件下配合，但漸漸地就開始主動配合。這樣一來一個初創公司的“産品”就形成了。那麼同樣的把這個條件換成直播帶貨，比如短視頻培訓業務内卷到不行了，你想轉型直播帶貨，這個時候你的這個“産品”立刻就能開展工作，而且親密無間。甚至是不做短視頻，他們也能很快的做好工作的轉化，因為這個時候無論盈利項是什麼，他們已經有了一定的優質且有效率的處理能力。

你作為老闆隻需要做好資源以及工資分配，保障他們的福利和收入。他們每個人能月入過萬，你就能月入100w。

同樣類比：當時我們的公司就沒有做好這個版塊，前端正在形成有效的機制，而承接就沒有做的太好。我們浪費了很多的流量，并且後端也無法更大限度的配合承接以及前端。所以“産品”沒有形成，何來創業成功？

03 總結

對于初創公司來說，真正的風險是生存風險，而度過生存周期更上一層樓的條件絕對不會盈利高。而是從創業轉入經營。

你可以下去之後做一個簡單紙上談兵，看看你現在的公司所面臨的問題到底是那個問題。很快你就能清楚，連你自己都未必清楚到底是哪兒出了問題。

所以要想從初創的生存問題到穩定的經營問題，請先做好管理（總結管理經驗，留人培養人比招人挖人更适合創業）以及做好自己公司的産品（前端、承接、後端，如果從一開始你都沒有想過解決這個問題，那麼什麼樣的項目能真正做好做長久）。

作者：趙越；公衆号：幹點實事

本文由@趙越工作室 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供信息存儲空間服務。

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