最近，鳳凰網一則關于“39歲大廠員工被裁“的報道在朋友圈廣為傳播。

39歲的前大廠員工李豹剛在北京買房沒多久就被裁員。面對記者的采訪，他隻剩感歎：哪個公司還要39歲的員工？

其實不止是一線員工，對HR來說，“大齡”同樣也是一個讓人敏感且尴尬的詞彙。

通常來說，HR主要由兩部分群體構成。

一種是半路出家，沒有系統學過人力資源管理專業知識，但有豐富的業務部門工作經驗，因為各種原因轉型做HR。

第二種是科班專業出生，接受過人力資源管理系統教育，而後順理成章走向HR崗位。

兩種路徑形成了兩種先天不足：前者缺乏對專業的理解，後者缺乏對于業務的理解。

當他們到了35歲以上，工齡超過10年，也就成了我們俗稱的大齡HR。這部分HR普遍處在職場調整期，他們共同的特點是：都會遇到各種各樣的瓶頸。

那麼，HR的轉型之路，到底應該怎麼走？

作為HR，最重要的一個技能就是懂得用人，而如何用人正是每一個管理者需要掌握的必備技能。

怎麼了解一個員工的特長，怎麼激發員工的潛力，怎麼讓員工獲得提升，如果能把合适的人用到合适的崗位，你做事就輕松很多。

所以如果考慮轉做管理，HR會在快速組建團隊、有效組織工作方面有較大優勢。

但需要注意的是，在這一過程，我們的角度和思維會開始發生轉變。

我們的工作重心由原來隻用關注 HR 業務本身，變成重點關注下屬業務熟練完成度和專業度。如果他們專業度有欠缺，那麼第一件事就是要培養他們的專業能力。

其次，要開始關注公司的整體人員情況，作為人力資源部門負責人，我們會跟各種平行部門進行溝通協調，這非常考驗溝通協調能力和情商。

因為你推進的任何一個 HR 工作，都會需要其他部門的配合和認可。

再有團隊建設也非常重要。

不同公司對HR的定位都不一樣，比如阿裡希望有個很強勢的HR，所以他們成立了自己的政委體系。

因此這就需要我們培養全局思維，且有落實能力與技巧，對現實局面有獨特的指導意見，能有對應的戰略設計和判斷。

當然，最重要還是需要确保我們的團隊素質，是否和公司的發展方向一緻，以及能不能給公司和組織帶來實質性的幫助和提升。

這就需要我們從公司業務視角出發，能夠面對現實，客觀科學的分析組織出現的問題，而不隻是将目光局限在人力業務上。

這種素質看起來簡單，但是想要學會并且擁有它，則是一個長期潛移默化培養的過程。

随着競争越發激烈，現在越來越多的企業意識到人力資本（人的潛力發揮對企業的成功至關重要，尤其是越來越多企業商業模式的創新、産品競争力提升、精益管理等等）的價值。

因此管理者的管理時間和重心也在變化，他們加大了對人才管理的投入，管理者意識到選錯人的成本之高，因而對HR部門的要求更高。

企業需要HR成為BP，HR不僅僅是管控者，也不僅僅是服務提供者，而是需要更加貼近業務、響應業務的需求，提供有效的人力資源解決方案。

因此，HR的工作應當從理解業務和業務需求開始。隻有理解了業務需求，才能找到HR工作的起點。

按照最基本的供給-需求邏輯，無論任何産品或服務，無論供給有多豐富，但需求為零，那麼供給就沒有任何價值。

如果HR隻是在内部忙忙碌碌，卻不能為外部創造任何價值，比如不能幫助公司吸引、服務和留住客戶，那麼這種忙碌就毫無價值。

多年來，HR部門與業務部門就像強行混合的油和水一樣，看起來貼得很近，實際上從未在一起。

為了幫助HR克服專業的慣性，尤裡奇曾經專門闡述了“從業務出發”的理念，并且提供一個小竅門：他建議HR在他們自己所說的挑戰之後加上兩個詞：So that。

加上這兩個詞，可以讓HR來審視這些專業活動背後的業務訴求。

HR就可以從關注所做的，變成關注所産出的；從關注所采取的活動，變成關注這些活動所創造的價值。

也就是從關注活動，變成關注成果。

HR在制訂出一項專業的計劃時，需要在洋洋灑灑的專業計劃背後，有着更為基本的目标，也就是回到業務的起點。

基于此，大家可以嘗試主動下沉到公司的業務部門，在業務部門遇到人力問題時，為他們積極尋找“外援”，探尋綜合人力資源解決方案，并督促落地執行。

綜上所述，對于HR的轉型之路，無論是想走管理崗還是轉BP，了解和熟悉業務都是我們必須要做的。

隻有真正深入到業務中去，成為業務的驅動力，才能真正實現人力為組織服務，從而讓人力資本成為自己的核心競争力。

參考資料：康志軍《HR轉型突破：跳出專業深井成為業務夥伴》

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