你所在的公司是不是存在以下問題：

公司項目管理崗位需要招一個人，如何定薪、定級？

公司調薪給了10萬的總包，研發經理和品質經理都覺得自己的崗位工作量大，價值高，誰也不服誰，都想調多，如何決策？

采購中級專員在本崗位做了5年了，一直給公司提申請要晉升，但是老闆不同意，人資也沒有辦法，隻能兩頭不得罪，求爺爺告奶奶，如何破局？

績效管理各個部門總覺得沒有效果，指标也不知道怎麼設置，招聘高級專員做着基礎工作，培訓初級專員做着培訓全盤的事，怎麼對比評價？

研發部門提出需要招一個做銷售的人員來協助推新産品，人力資源管理左右為難，不招影響公司業務，招的話把銷售放在研發也不合适，如何處理？

出現了以上問題的公司，症結基本上都在一個點，崗位。

什麼是崗位？簡單來說就是将運作流程中的一部分職責的歸集。崗位的表現如下：

1、崗位是一個組織結構的基本單位；

2、崗位是以結果為導向的，既崗位一定有産出。沒有産出的崗位應該去掉。

3、崗位是動态的，根據工作的變化而變化，但又是相對穩定的，除非出現部門職責的變化才可能變化，不然一般情況是不允許輕易做變更。

4、崗位是屬于整個組織的，而不是崗位的任職者。在公司幹的很久的人都會有一個毛病，覺得自己就是做這個崗位的，不能給我變，即使勞動法也規定人是可以換崗的。

崗位沒有進行梳理，也沒有标準化運作，這裡面最直接的表現就是，把職級等同于崗位，例如：

人力資源部的全部崗位都叫HR，采購的所有崗位都叫采購。

做績效考評的時候，所有人的績效指标都是自行填寫，沒有标準。

這樣的公司，一抓一大把，崗位既然這麼重要，為什麼很少有公司去體系性去推這項工作呢？

第一、工作量大

崗位管理是一件相對來說專業化程度較高的工作，這裡需要的不僅是知曉崗位管理的專業知識，比如你知道美世崗位評估或者海氏崗位評估，也不可能把一個公司的崗位管理的做的好，因為崗位管理牽涉到上至總經理、下到操作工的利益。

在制造企業裡面，有一個比較明顯的現象就是管理者幾乎都是跟着老闆打下江山的老人，論資排輩。這樣的情況下，突然有個人告訴一個老人，你的崗位其實創造的價值沒那麼大了，估計說這話的人會被很快搞走。

崗位管理的标準的流程如下：

僅僅是崗位分析還隻是起步，工作量最大的是将崗位的工作内容标準化，既崗位職責說明書的整理，又是一件大事，需要從部門職責，到崗位職責：

第二、内部推行難以形成共識

一般做崗位的管理，都是從内部開始，但是基本都是以失敗告終，這裡的失敗不是說沒有做出一些成績，更多指的是出來的結果不盡人意，落地執行不完整。

這裡的主要原因是公司的崗位，在一定時期下，已經形成了固化的認識，既這個崗位就是應該現在這樣子，例如一家制造企業裡面，大家都認為人力資源就是一個人事崗位就可以了，幹嘛要設置那麼多職責分工，增加成本？

老闆一般都喜歡管方向，不喜歡管細節，一旦落到細節上，需要業務部門付出比較多的時間來配合，業務部門管理者在老闆耳邊一鼓吹說這個東西花了這麼多時間，也沒啥效果，老闆一般都會慢慢叫停。

即便最後結果出來了，很多人也不會認同，比如設備管理的中級專員與PMC中級專員，崗位孰高孰低，加入采用美世的四因素評估，各自都會有各自的理由，比如你這個四因素裡面有沒有考慮工作量等等。

第三、人力資源從業者基本素質太差

許多的人力資源從業者，甚至人力資源總監、人力資源經理，都是不願意種樹，而更願意摘果。

許多公司招聘到一位人力資源總監，公司從上至下對她都是信心滿滿，但是實際上來了之後做的都是一些調薪、寫文章之類的事情，看似很努力，實際上是在用自己的“無功”掩蓋自己的無知。

結語

崗位的梳理，是人力資源管理工作的起點，如果不開展，工作中處處都有問題。接下來我講從崗位梳理的流程上，給大家詳細講講崗位梳理如何開展，以及每個節點都有哪些關鍵點。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!