1992年，香港怡和集團旗下的牛奶國際有限公司獲得了美國南方公司的授權，開始在深圳開設7-Eleven便利店；1995年，開始在廣州開設7-Eleven便利店。從此，7-Eleven開始逐漸進入中國市場。

一直被業内譽為便利店之王的7-ELEVEn，最近發生了一件大事，原中國區董事長内田慎治正式卸任，新任董事長為7-Eleven中國CFO、總經理嚴茜。

内田慎治帶着7-ELEVEn在中國打拼的這8年，從平均數字為6千-8千元的市場中，做出了超過2萬元的單店日銷量，奠定了其行業老大的江湖地位，一度被業内膜拜學習。

不過随着便利店市場的發展，連鎖便利店品牌越來越多，競争日趨激烈，最近幾年7-ELEVEn一度被外界視為跟不上中國便利店市場發展的速度。

從門店數量上來看，2021年底，7-ELEVEn在中國的門店數為2893家，同期進入中國的全家便利店為2902家，而後來者羅森門店數則為4466家；據有關數據顯示，成立于2019年的國内的便利店新物種便利蜂也有超過2000家店。

從單店營收來看，7-ELEVEn在2021年單店平均銷售總額為274萬元，低于2018年的曆史新高。

1. ELEVEn這個數據，從便利店瘋狂發展的今天來看，似乎正在走下坡路。

行業大佬走下神壇

據數據顯示，大本營在北京的7-ELEVEn最新門店共有258家，其中包括2022年新開的9家門店；而2018年底，其門店數為266家，三年時間不僅沒有增加，還減少了6家。盡管7-ELEVEn北京公衆号每周都在推文中添加招商加盟的信息，但新店的開業速度，還趕不上閉店速度。

市場分析數據顯示，疫情是導緻7-ELEVEn關門的外部原因之一，但最主要的原因還是加盟費用問題。據一名加盟店的店長透露，由于市場競争比較大，再加上加盟費和運維費高于其他便利店，合約到期後将不再繼續續約。

一度被便利店商家視為“荒漠”的北京，羅森、全家等便利店正在加緊擴張門店；北京本土品牌便利蜂更是在全市開出了500多家門店，蜂擁而至的便利店搶占了7-ELEVEn的“陣地”。

其中擴張最快的便利蜂以最快速度獲得驅動算法，利用互聯網大數據營銷方式，僅用了一年時間就占據了北京大部分便利店的最佳選址。當7-ELEVEn閉店歇業時，便利蜂就做促銷活動，依靠會員模式搶占了7-ELEVEn的衆多用戶。

由于黑天鵝事件，再加上同行競争，7-ELEVEn在面臨困境時，拉長了時間線。而且7-ELEVEn的營銷模式一直都堅持日企風格，嚴謹而固執的選址顯然不符合中國便利店市場，從某種程度上來說拖慢了7-ELEVEn門店擴張的速度。

這裡要提一下7-ELEVEn的加盟方式，分為A型加盟和D型加盟；A型加盟為加盟商自帶店鋪，前期支付100萬元的加盟費（北京地區100萬，部分省市80萬），以及員工工資、裝修費、配送費等一系列費用，但利潤由加盟商百分之百所有。；D型加盟為加盟商無需自帶店鋪，隻需支付35萬元的加盟費（北京地區為35萬，部分省市為30萬），以及員工工資、門店運營費用與損耗費；而房租、裝修費用則由7-ELEVEn承擔，利潤上階梯式分成。

動辄數十上百萬的加盟費，讓衆多有意向加盟的店長望而卻步。有專家統計過，除了基本的加盟費外，門店貨品、設備等一系列啟動資金的初期投入也要在60萬以上。

和7-ELEVEn相比，其競争對手羅森的加盟費就少了很多。45萬元以上的資金即可加盟；而在本土同類型便利店中，唐久便利店的加盟費僅為40萬元，河南地區的福鹿加盟費打包價為20萬元。

僅在加盟費方面，7-ELEVEn就勸退了衆多加盟商。而且再加上目前日益增漲的房租費和物價，都是7-ELEVEn便利店減少的重要原因。

探索下沉市場

門店增速停滞，隻是7-ELEVEn在中國危機的一個側面。2017年、2018年是新零售風口之年，當時出現了不少由資本推動擴張的創業型便利店，比如鄰家、北京131、全時等。不過最後都在資本投資的錢燒光之後，全部倒下了。此外，還有蘇甯小店、京東便利店等互聯網巨頭孵化的産物，也都在逐漸消退。

當時資本入局便利店，主要是以互聯網“先出規模再盈利”的思維邏輯進行。所以很多業内人員都認為，短期内虧損并不是大問題，主要是先占據市場，一旦有了規模就會實現盈利。

然而作為傳統便利店的7-ELEVEn負責人内田慎治不這麼認為，他管理的中國區7-ELEVEn自始至終都堅持将利潤作為首要指标。擴張門店隻是前提，保證門店盈利才是最終目的。

但實際上便利店的規模與利潤，二者并不相悖，反而會相輔相成。羅森中國區副總裁張晟曾表示，在上海這種租金高的城市，若想在短期追求利潤的話，開出460多家門店後就不再需要擴張也能實現盈利。但此時，供應商不會為一家不繼續增長的零售企業投入更多，這也意味着門店不增長，企業也會逐漸喪失判斷能力，交涉能力和新品上市的能力。

其實7-ELEVEn并不是不想擴張門店，早在2018年，中國區董事長内田慎治就曾明确表示，希望盡快在中國開出2萬家門店。不過想要把門店數量提升到萬店級别，僅在一二線城市很難實現，必須要把店鋪擴展到三四線城市才有希望。

因此，7-ELEVEn和羅森曾在2017年就開始向南京等新一線城市的周邊滲透，探索下之路。

不過以7-ELEVEn目前的發展情況來看，下沉之路并不理想。按照目前市場發展規律，外企想要在中國做下沉生意，與本土企業合作是唯一的途徑。主要原因在于便利店這類小型門店，對精細化運營的要求比較高。它不同于大型商超那種以市為單位的細化，便利店的運營需要精細到街道、商圈等層面，如果對城市發展規律及民生調查不到位，那麼很難在下沉市場立足。

而7-ELEVEn與本土企業的合作模式為常規的特許加盟模式，即當地企業負責店鋪經營與店長招募、工廠與供應鍊的搭建，7-ELEVEn的主體方僅提供經營策略與指導。

這樣做的方式雖然嚴格控制了7-ELEVEn便利店的質量與經營，但一定程度上阻礙了便利店本土化的發展。盡管很多人有便利店運營的方式與獨到見解，可7-ELEVEn的主體方卻不願意接納，而是固守其最原始的經營思維，阻礙便利店的發展。

相對7-ELEVEn，羅森的加盟模式則靈活許多，最常見的模式為“大加盟”，隻要找到具有零售經驗、人脈關系的本土企業，将其視為地方整體加盟商合作，企業負責運營和開店，羅森主體提供産品、物流、運營等一系列服務，而且不幹預加盟商的經營方式，讓其在本地商圈自由發展即可。

7-ELEVEn的新任董事長嚴茜，是原7-ELEVEn的CFO兼總經理，是内田慎治一手栽培的華人高管。

通常來說，由業務負責人接手總經理職位時，會産生公司戰略上較大的方向變動，但由CFO接任，大概率會延續此前内田的治理方針。7-ELEVEn在短期内，加盟制度、門店數量增長等方面，不會有大變化。嚴茜選擇按照7-ELEVEn原有的步調小步慢跑。

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