制定的方案很好，但是為什麼執行效果減半?指令下達了，但是往往沒有預期的效果?這都是執行不到位的原因。一個指令一個動作就是執行力嗎？看完以下的故事，再想想吧！

什麼叫執行？這些就是執行！成功絕非偶然，看完這些故事你做到了多少?

有一群老鼠開會，研究怎樣應對貓的襲擊。一隻被認為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上挂一個鈴铛。這樣，貓行走的時候，鈴铛就會響，聽到鈴聲的老鼠不就可以及時跑掉了嗎？

大家都公認這是一個好主意。可是，由誰去給貓挂鈴铛呢？怎樣才能挂得上呢？這些問題一提出，老鼠都啞口無言了。

點評：科學合理的戰略部署是執行的前提！戰略如果脫離實際，就根本談不上執行。

有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40号田地時，卻發現耕耘機沒有油了。

原本打算立刻要去加油的，突然想到家裡的三四隻豬還沒有喂，于是轉回家去。

經過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，于是又走到馬鈴薯田去。

路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一隻生病的雞躺在地上……

這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到太陽落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕……很顯然，最後他什麼事也沒有做好。

點評：做好目标設定、計劃和預算是執行的基礎。做好時間管理是提升執行效率的保障。

老闆叫一員工去買複印紙。員工就去了，買了三張複印紙回來。

老闆大叫，三張複印紙，怎麼夠，我至少要三摞。

員工第二天就去買了三摞複印紙回來。老闆一看，又叫，你怎麼買了B5的，我要的是A4的。

員工過了幾天，買了三摞A4的複印紙回來，老闆罵道：怎麼買了一個星期，才買好？

員工回：你又沒有說什麼時候要。一個買複印紙的小事，員工跑了三趟，老闆氣了三次。

老闆會搖頭歎道，員工執行力太差了！員工心裡會說，老闆能力欠缺，連個任務都交待不清楚，隻會支使下屬白忙活！

點評：執行事前一定要做講清結果，講清後果，溝通到位。

阿諾德和布魯諾同時受雇于一家店鋪，拿著同樣的薪水。可是一段時間以後，阿諾德青雲直上，而布魯諾卻仍在原地踏步。

布魯諾到老闆那兒發牢騷。老闆一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心裡盤算著怎樣向他解釋清楚他和阿諾德之間差别。

“布魯諾，”老闆說話了，“您去集市一趟，看看今天早上有什麼賣的東西。”

布魯諾從集市上回來向老闆彙報說，今早集市上隻有一個農民拉了一車土豆在賣。“有多少？”老闆問。

布魯諾趕快又跑到集市上，然後回來告訴老闆說一共有40袋土豆。“價格是多少？”布魯諾第三次跑到集市上問來了價格。“好吧”老闆對他說，“現在請你坐在椅子上别說話，看看别人怎麼說。”

阿諾德很快就從集市上回來了，向老闆彙報說：到現在為止，隻有一個農民在賣土豆，一共40袋，價格是多少。

土豆質量很不錯，他帶回來一個讓老闆看看。這個農民一個鐘頭以後還會運來幾箱西紅柿，據他看價格非常公道。

昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想這麼便宜的西紅柿老闆肯定會要進一些的，所以他不僅帶回了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現在正在外面等回話呢。

此時，老闆轉向布魯諾說：“現在你知道為什麼阿諾德的薪水比你高了吧？”

點評：員工執行開始時都想把工作做好，也不是不聰明，但往往因為缺少結果思維，導緻有苦勞無功勞，而執行要的是功勞！

加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6隻猴子分别關在3間空房子裡，每間兩隻，房子裡分别放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。

第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分别多次從易到難懸挂在不同高度上，第三間房子的食物懸挂在屋頂。

數日後，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩隻猴子死了，隻有第二間房子的兩隻猴子活得好好的。

原來，第一間房子裡的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了争奪唾手可得的食物大動幹戈，結果一死一傷。

第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不着，活活餓死了。

隻有第二間房子的兩隻猴子先按各自的本事取食，最後随着懸挂食物高度的增加，一隻猴子托起另一隻猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

點評：用人機制保障執行，用好人才能做好事。如果崗位難度過低，體現不出人的能力，資源配置不合理，就會導緻内耗甚至殘殺，如同第一間房子裡的兩隻猴子；而崗位的難度太大，畫餅太虛，雖努力卻不能及，最後人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子裡的兩隻猴子。隻有崗位難易适當，并設立段位考核機制，猶如第二間房子裡的食物，才能真正提升。

适用員工：針對企業的二線操作層員工，比如财務人員、行政人員、HR部門等等。崗位特點：他們的工作瑣碎、規律性不強、目标少、量化程度低、經常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。

麼是PPV量化薪酬模式?

PPV（Personal Production value）是指基于個人産值、價值的薪酬計算模式，強調按個人的産出和價值計算員工報酬。

PPV的設計原理：

企業與員工是一種交易關系，企業向員工購買他直接貢獻的産值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的産值标準進行減扣，并按實際認同的産值計算産值回報。

在PPV的設計當中，要把有價值的事情做好定價，做好價值的交易和價值的分配。有利益的驅動的薪酬的量化設計模式其實核心在于要把員工的價值做量化。

PPV設計流程：

1．分析：崗位分析的重點

工作事項、花費時間、分布規律（日、周、月、季、年）、工作強度、難度、工作價值、測量方式；所有的工作都定價了，如果有人請假，可以讓其他人頂上，定價的錢給就相應的人。

2．量化：

找出容易測量的部分；對容易量化的再進行時間、數量、價值分析；容易測量的工作占總工作量的30-50%。

3．定價：

對納入測量的部門組織模拟定價；根據定價進行實步測算。

4．歸類：

崗位産值：指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分；有些工作是需要專業技能，隻能指定某些人做，這部分一定要留下專業技能的人。

公共産值：通過培訓或指導，可以公開招募執行者；公共性崗位的人容易。

5．測算

測算優化後的人力成本一定要低于之前的總成本。

6．打包：

不易量化測算的部分進行分類打包。

7．開放：

公開招募。

8．優化：

做完後就不用擔心沒人幹活，一個事情定價後總有人願意幹；不願意做的人就優化掉，公司想留下來的人先進行面談，看是否願意接受新的機制。

附：某企業二線複合型崗位薪酬方案

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。 KSF增值分配法

适用員工：管理人員，核心員工，一線員工。崗位特點：他們是企業價值的直接創造者，對企業的利潤影響最大，是企業需要積極“籠絡”的人才。

同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式着眼于五個要點：

1、大彈性、寬幅：

定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。

2、高績效高薪酬：

·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。

·企業不要擔心員工的收入高了，而是要緻力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。

·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

3、利益趨同：

員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆内心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬于資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。

KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。隻有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目标才能真正一緻。

4、激勵短期化：

激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。

5、管理者轉向為經營者：

1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。

2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。

3.管理者隻關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。

KSF如何激勵員工？

對于員工來說：

我做的每一項有産值的事情都可以得到相應的薪資回報做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關系的人拿的更多的不公平現象

對企業來說，

員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大避免了養“閑人”的情況員工在别的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少

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