組織機構是公司經營管理的“載體，”不同組織機構類型決定了該公司經營管理的基本模式、規律和特點。因此，組織機構類型選擇設計是公司可持續發展的頂層設計之一。組織機構選擇設計和管理必須防止兩種極端情況出現：一是過于僵化，變成機械化組織，不能适應快速變化的市場和企業業務發展所需變革；二是防止頻繁變動，導緻現代企業經營管理體系無法建成，管理低下混亂成為企業可持續發展的“瓶頸”之一。

組織機構類型選擇設計之後，既要保持一定的穩定性，又要能夠與時俱進，成為适應性組織。

世界上不存在十全十美的組織機構，任何一個公司都存在組織機構需要完善的地方，且是動态的、系統的、平衡的過程，因此，組織機構選擇設計和管理必須能夠與時俱進，保持适度超前、先進且适用。

組織機構類型選擇設計應基于六個要點：

（1）公司所處生命階段的發展戰略和目标；

（2）公司所處内外環境特點、約束和變化趨勢；

（3）為顧客創造價值的商業模式（包括盈利模式、營銷模式、運營模式和資本模式）；

（4）公司員工素質現狀和要求，尤其是關鍵崗位人才的獲取和使用；

（5）産品實現主流程、複雜程度和科技應用水平；

（6）企業文化和領導風格。

任何一個公司在從小到大的過程中，勢必會因為業務規模的擴張和人員配置的變化而對組織進行變革，其中首先是組織機構類型選擇設計。

組織機構類型選擇設計沒有最好，隻有更好。判斷組織機構類型選擇設計是否合适，關鍵是要做到四個有利于：

（1）有利于實現企業的戰略目标；

（2）有利于适應内、外環境變化，以終為始為顧客創造更大更好的價值；

（3）有利于提高系統工作效率，降低系統協調成本；

（4）有利于确保組織各種職能和流程的完整、運行中順暢和發揮充分。

為更好地進行組織機構類型選擇設計并在管理上與時俱進，我們必須認識不同組織機構類型的優缺點以及适用範圍。當前，組織機構類型主要有下列七種：

直線型組織機構最具特色的就是其一條直線、等級分明的管理鍊條，不僅分工明确，權利和責任也具有一貫性。簡單、統一、責任和權限明确是其主要優點，缺陷是管理者要求都是通才。通常适合于創業型企業和小微企業。直線型組織機構見圖1所示。

圖1 直線型組織機構型

直線職能型組織機構是目前企業應用最為廣泛的一種組織機構類型。目前大多數公司的組織機構類型都是從其基礎上演變而來的。職能型組織機構是将組織根據業務活動的相似性分為不同的職能部門，通常适用于那些規模适中且比較穩定的企業。

傳統的職能型組織機構一般縱向不會出現問題，橫向容易出現問題，即：各部門之間的協調會出現問題。在縱向上，職能型結構比較集權，在決策後的反應速度較慢。因此，其主要優點是職責比較明确，職能管理能夠縱向到底；能夠加強聯系、互通情況、集思廣益和協作配合；能夠發揮專業人員的長處，提高技術水平和管理水平；能夠充分利用各種資源。主要缺陷是自上而下決策指揮，容易脫離市場和現場，容易産生多頭領導和官僚主義，下屬主動性、自主性較弱，橫向協同作戰和彈性較差，協調工作量大、成本較高，反應速度較慢。直線職能型組織機構示例見圖2所示。

圖2 某潤滑油公司直線職能型組織機構

直線職能中心型組織機構是直線職能型的擴大版。對于一些快速成長的中大型公司或小集團，沿用直線職能型組織機構就會存在一定束縛，采用直線職能中心型組織機構更加适用，更具職位設置彈性。采用中心制，主要優點是：可擴展性好，适合公司快速發展趨勢和集團運作；可減少副總經理職位數，增加總監職位數。總監設置比較靈活，總監職位可根據規模、需要配備；管理邊界更加清晰化，管理幅度比較合理；管理職業生涯發展通道變長，利于高級人才培養和貯備，高管風險防範；利于推行精細化管理。缺陷主要是：機構好像變得龐大，不符合現代企業管理精簡機構的趨勢；管理層次、職位數（如總監）可能增加。直線職能中心型組織機構示例見圖3所示。

圖3 某自行車制造公司直線職能中心型組織機構

在職能型結構下，每一個職能部門是一個成本中心。但在事業部型結構下，每一個事業部是一個利潤中心。此外，事業部型結構也是一個放權式的組織機構，使員工有更大的積極性，績效指标也較易衡量。不過放權的弊端就是各部門相對獨立，容易“諸侯割據”。采用事業部制比較适合于業務闆塊較多且相對獨立、規模較大的公司。采用事業部制組織機構的主要優點是： 适應不确定、高度變化的環境；使各分部适應不同的産品、地區和顧客；跨職能的高度協調；在産品較多的大公司效果最優；決策分權。事業部制組織機構主要缺陷是：失去了職能部門内部的規模經濟；事業部間缺乏協調；不利于各職能技術的深度挖掘和提高；産品線間的整合與标準化變得困難。事業部制組織架構見圖4所示。

圖4 事業部型組織機構

矩陣型組織機構是将直線職能型縱向上優勢和事業部型橫向上優勢集中起來的組織架構。它比較靈活，對市場反應較快，但由于要同時從橫向和縱向上進行管理，就導緻了每個員工都有雙重領導，需要向雙方彙報，容易導緻“政出多門”，引起管理混亂。如果項目經理跟部門經理溝通順暢，那麼矩陣式結構無疑是一種行之有效的結構，但大部分公司恐怕還是會碰到“争權”的挑戰。采用矩陣式組織機構的主要優點是：

①　通過滿足環境的二元需要實現協調；

②　跨産品人力資源靈活共享；

③　适應不穩定環境下的複雜決策和頻繁變化；

④　提供職能和産品技能發展的機會；

⑤　在擁有多種産品的中等組織中最佳；

主要缺陷是：

①　接受雙重主管的員工感到迷惑；

②　參與者需要良好的人際交往技能以及專門的培訓；

③　時間消耗大，參加頻繁的會議以及沖突解決研讨會；

④　需要承受來自環境和維技權力平衡的雙重壓力。

矩陣型組織機構見圖5所示。

圖5 矩陣型組織機構

對于項目型公司，如工程類公司、房地産類公司、咨詢類公司，以采用矩陣型組織機構為主，見圖6所示。

圖6 項目型公司矩陣式組織機構

項目型公司矩陣管理的優點是：按照項目進行組織，加強了不同部門之間的配合信息交流，克服了直線職能結構中各部門相互脫節的現象。同時機動靈活，可随項目的開始與結束進行組織或給予解散。一個人還可以同時參加幾個項目小組，這樣大大提高了人員的利用率。此外，由于職能人員直接參與項目，而且在重要決策問題上有發言權，增加了參與者的責任感和積極性。主要缺陷是：項目負責人的責任往往大于權力，因為參加項目的每個人都來自不同的部門，工作帶有臨時性，項目負責人對于項目成員的工作好壞沒有足夠的激勵和懲罰手段，項目成員可能受到雙重指揮，影響組織效率和穩定性。矩陣式管理可以通過優化人員績效評估方式等來克服部分缺點。

實際上一些比較大的公司或集團公司，組織機構類型選擇設計通常會将直線職能型、事業部型和矩陣型混合而成。采用混合式組織架構的主要優點是：

①　使企業在事業部内獲得适應性和協調，在核心職能部門内實現效率；

②　公司和事業部目标獲得更好的一緻性；

③　獲得産品線内和産品線間的協調。

主要缺陷是：

①　存在發生過多管理費用的可能性；

②　導緻事業部和公司職能部門間的沖突。

混合型組織架構見圖7所示。

圖7 混合型組織機構

對于集團化公司，其組織機構往往取決于管控模式，采用财務管控型的集團公司本部組織機構比較簡單，采用經營管控型的集團，組織機構相對龐大且複雜。

大家知道：以産品或技術為企業戰略中心的做法，在供給不足的時代是正确的，但到了供給過剩的時代，就一定要以客戶需求為中心，從關注“内部自身”到關注“外部客戶”轉變，組織業務劃分也由内部價值導向轉變為客戶價值導向，以大客戶為服務對象的“一線前方客戶團隊 總部後方支持團隊”的“雙團隊”組織的服務應運而生。華為是全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商，緻力于把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。

華為在通信網絡、IT、智能終端和雲服務等領域為客戶提供有競争力、安全可信賴的産品、解決方案與服務，與生态夥伴開放合作，持續為客戶創造價值，釋放個人潛能，豐富家庭生活，激發組織創新。華為堅持圍繞客戶需求持續創新，加大基礎研究投入，厚積薄發，推動世界進步。華為成立于1987年，是一家由員工持有全部股份的民營企業，目前有19萬員工，業務遍及170多個國家和地區。華為基于“雲、管道、終端”的發展戰略演變，從1992年從代理轉向研發起，已經進行了第五輪組織機構重大變革。受到美軍特種兵班長戰争的啟發，在2014年在華為中子公司董事賦能研讨會上，任正非首次提出“未來的戰争是班長戰争”。華為通過組織重塑，扁平化，指揮權前移，完善三維組織架構（産品、客戶和區域）。

華為輪值CEO郭平提出：“華為未來管理體系做三件事：前方是經營項目，有目标清晰的行動中心;中間是被呼喚炮火、有效率的平台;後方是清晰地決策及監控中心，确保前方活動過程清晰透明，按業務規則進行。”，華為組織機構見圖8所示。

圖8 華為“三維組織”（客戶、産品、區域）示意圖

大唐電信股份公司未來5年将打造“大終端 大服務”的産業群布局，構建面向移動互聯網、物聯網、三網融合的業務體系，實現由單一産品向整體解決方案的轉型。在個人移動生活、行業信息化應用，社會公共服務智能信息化等領域，為用戶提供完整解決方案。配合公司轉型戰略，大唐電信進行了組織機構變革，打破了原有以産品為主體的條塊分割模式，建立以服務客戶對象為核心的橫向集成模式，成立了金融與安全事業部、行業應用事業部、運營商業務事業部、終端事業部、增值業務事業部五大事業部，取代原來按産業劃分的分子公司架構，從而提升在物聯網、行業應用等細分市場的核心競争力。大唐電信組織機構見圖9所示。

圖9 大唐集團組織機構

随着互聯網、物聯網、大數據、雲計算、人工智能等新科技的快速發展和深度應用，平台型公司将越來越多。數字經濟、共享經濟等，改變了用戶滿足需求的方式，消費者已經發生了四大顯著變化，即：孤立分散變相互連接；孤陋寡聞變見多識廣；千篇一律變與衆不同；消極被動變積極主動。随着制造能力大幅提升，市場供需雙方的信息不對稱性逐漸削弱，用戶需求将進一步主導産品的未來發展方向，進而改變供需雙方在市場交易中的地位，由此平台化公司應運而生。

平台化企業的組織具有四大重要特征：大量自主小前端、大規模支撐平台、多元的生态體系，以及自下而上的創業精神。阿裡巴巴、騰訊、京東、拼多多、小米等都是平台型企業，目前全球前100大企業中60%都是平台型企業。京東集團組織機構見圖10所示。

圖10 京東平台型組織機構

在新時代、兩網（互聯網 物聯網）時代和微利時代三大環境疊加之下，企業的組織機構與時俱進這是必然，組織機構不斷創新也是必然。無論企業采用哪一種組織機構，都必須要跟以下十樣東西結合起來，使之匹配，才能達到管理效用的最大化：

第一，戰略定位和商業模式；

第二，建立适應戰略定位和商業模式的組織架構；

第三，設計一套系統來讓組織架構有效運轉；

第四，智能制造和互聯網帶來的改變；

第五，企業生命周期所處階段；

第六，找到比較合适的人才和員工；

第七，培養員工在企業的特别技能，競争對手很難複制；

第八，領導風格的建立；

第九，企業文化的重塑和促成。

隻有牢牢地把這十個領域結合起來，組織機構才會帶給企業更大的競争力。例如企業有非常強勢的領導，那就必須在企業建立強勢的文化，這些文化導緻企業追尋什麼樣的戰略，而實現這個戰略需要什麼樣的組織體系去運作……所有的一套都要匹配。

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