先談談BPR的基本理念：企業業務流程重組，英文全稱為Business Process Reengineering（以下簡稱BPR），是90年代初興起于美國的最新管理思想。随後，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。

BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（準時生産）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、标杆管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上産生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業僵化、官僚主義的命。

專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提，在托夫勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規模生産時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。

BPR理論1995年左右進入中國。

BPR理論主要解決企業僵化等問題，其主要的原因及特征表現在：

“鐵路警察，各管一段”式的專業分工精細化的組織機構、職能部門制是造成企業僵化的主要原因。企業僵化主要有如下特征：

（1）每個員工取悅的是自己的“上司”，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢“領導”。

（2）職能部門以專業劃分，在企業中形成一個個的利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業務涉及多個部門時，若發生利益沖突，各部門可以把全公司利益放到一邊，維護自己的利益。協調内部矛盾耗去了大量的企業精力。

（3）為了加強“内部管理”，企業建立大量制度及審批手續，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優質服務的條款，基本上全部是監督内部職工的。層層審批、衆多領導“簽字”制，大大降低了企業的運行效率，也是推卸責任的最好方式。

（4）所有員工追求的是“當官”，一旦“升遷”，地位、名義、薪酬均将“舊貌換新顔”，否則“人微言輕”，一切名義、待遇無從談起。在此情況下，員工要麼跳槽，要麼混日子，這是現代企事業單位官職重疊的原因之一。

（5）公文旅行、文牍主義存在于各個企業，對公文、報告、表格的檢查、校對及控制是企業工作極其重要的基礎工作，可以壓倒一切，大量的人力、物力投放在重複的文檔及報告中，員工都忘了企業的真正生存目的是什麼！

當然，以上是屬于較為嚴重的情況，在國内企業最為常見。而國外一些企業最常見的是各種制度均已健全，但已出現老化，有的已嚴重阻礙企業的發展，增大了企業的運營成本，使企業失去了競争力。

不同的是，許多西方企業早已意識到此類問題，嘗試了各種解決辦法，在BPR理論剛出現時，立即進行實踐，甚至到了“狂熱”的地步，許多企業獲得了新生，如IBM、HP、沃爾瑪、寶潔、711、FORD等等。

讓我們了解一下BPR的基本原則、要點及目的。

（1）BPR的主要原則有三：

以顧客為中心：全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業企業，櫃台營業員直接面對的是真正的顧客；以是内部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的櫃台小組。每個人的工作質量由他的“顧客”做出評價，而不是“領導”。

企業的業務以“流程”為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行。一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現于為顧客創造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙将被鏟除，職能部門的意義将被減弱，多餘的部門及重疊的“流程”将被合并。

“流程”改進後具有顯效性：改進後的流程的确提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競争力，降低了整個流程成本。

（2）BPR的組成：BPR的重要目的是優化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型：

增值的：如采購、促銷、銷售等。

非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸等。

無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。

（3）BPR的最終目的（以商場的物流為例）：

識别核心的企業業務流程，按照經過優化的核心物流流程組織業務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業創造利益的。

簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重複出現和不需要的步驟所帶來的浪費。

全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。

所以，BPR對企業管理的意義可以體現在如下各個方面：

（1）對組織機構的影響：BPR對企業的沖擊是巨大的，現代企業的職能部門數量及級别會大大壓縮，企業的組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍将存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力有限，一般隻是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。

（2）TEAM（流程團隊）在企業中重要地位的體現：按照一定的流程組成的TEAM活躍在企業經濟活動中，TEAM可以是臨時的，也可以是永久的。一個TEAM可以跨越許多專業部門，如在一個計算機公司内，為了一個項目，可以由市場部、銷售部、技術部、維修部、财務部等多部門共同組成一個臨時的TEAM。這樣，企業以一個整體共同面向用戶，避免了在銷售時，同一公司的不同部門絡繹不絕地出現在同一個用戶面前，而在系統維護時，用戶則不知道去找誰的局面。在一個商場，可以對某類商品的進貨，由商品部、采購部、财務部、小組、庫房等組成一個永久的TEAM，用以提高商品進貨的效率、商品的适銷度。

（3）對人事管理及考核、薪酬制度的沖擊：由于采用“流程”為工作重點，對以官本位為基礎的專業職能及人事管理體制，産生了極其猛烈甚至是殘酷無情的沖擊，分析并量化工作流程将是一項複雜及嶄新的挑戰，對各級管理人員的評定将不再是各種行政級别，整個流程的執行結果将是人員的考核、薪酬評定的标準。

（4）對員工的積極要求：在運作中，員工将分為具有領導及溝通能力的“流程領導者”和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣隻要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級别較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級别等同于比爾.蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的将不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。

（5）對企業管理方式的沖擊：國内有些企業有個誤區，提起加強管理，就是制訂出數大本《XX企業管理制度彙編》，然後監督執行。但我們同樣可以看到，許多管理制度健全并嚴格執行的國營企業仍然被市場無情地抛棄，這就是隻重局部管理、不看整體流程所造成的，可以稱之為見木不見林。我們可以在事後埋怨體制，但事實上，整體流程僵化的繩索往往是我們自己套在脖子上的。

綜上所述，BPR對企業的改造是全面的、徹底的，大部分的現行體制将被打破、重組。我們的企業能夠直面這樣的現實嗎？但無論如何，隻有重視顧客、關心流程、運行效率高的企業，才能生存在今後的市場中。

我的感覺——國内某些公司實行BPM乃至BPR是十分必要和迫切的，這充分體現了工作流管理的重要性，因為我們知道利用工作流管理是實現BPM和BPR的最佳手段。

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