編輯導語：為了搶占用戶心智，品牌們開始尋覓各式各樣的打法，試圖找到最合适的自身的營銷套路。而像之前的蜜雪冰城“黑化”等小成本營銷方式，雖然引起了熱烈反響，但其背後仍然存在着一定的增長陷阱。具體存在着哪些應當避開的陷阱？不如來看看作者的解讀。

當下的品牌建設，大緻分為兩種：

第一種是延續HBG大滲透模式，高舉高打快速動銷。例如打透小紅書和電梯廣告的完美日記。

第二種是制造品牌調性，在小衆圈層做出價值感之後再實現品牌溢出，就像專注于東方植物調的小衆原創香薰品牌觀夏。

能區别開嗎？我在介紹完美日記時，已經不需要強調它是什麼品牌了；觀夏顯然在大衆認知中并不高。

然而，這絲毫沒有降低觀夏在用戶心中的一種了解欲望。在小衆圈層裡活躍的觀夏，正吸引其他人主動去縮短與品牌的距離感。

這其實就是一種品牌溢出。

在這兩種品牌建設下，還有一個非常具體的營銷套路，比如前段時間瑞幸咖啡出表情包、奈雪的茶換頭像、蜜雪冰城雪王“黑化”……

這些都被統稱為小成本營銷。

一、那些小成本營銷暴露的品牌問題

前兩天，與一位投資機構的朋友專門交流了當前盛行的小成本營銷。得到的答案卻是，說這個營銷成本小的，都是外行。

營銷最基本的組合是4P：産品、定價、渠道、促銷。無論是奈雪換頭像，還是雪王“黑化”，外界看到的隻是單純的促銷方式。

在這些小成本營銷的用意，是奈雪推出了桃、杏等水果茶，蜜雪冰城也是為桑葚品類做伏筆，這背後的小衆水果内卷競争才是現狀。

為什麼大量的奶茶品牌會卷入小衆市場？主要原因是品牌在主流市場取得一定份額後，慣性增長受阻，陷入增收不增利的陷阱當中。

聯商網統計，奈雪、蜜雪冰城所代表的餐飲行業，2021年上市企業中超過50%都出現了增收不增利的現象。

為緩解這一增長陷阱，企業一般會選擇兩個方向：第一打價格戰，第二就是進入小衆市場。

價格戰無需多言。2015年的互聯網之争，美團和大衆點評、58同城和趕集網、滴滴和Uber，都是殺敵一千自損八百，最終相互妥協抱團取暖。

既然在主流市場沒法進一步獲取用戶、實現份額增長，銷售就開始進入小衆市場。

可惜的是，小衆市場意味着批量小、規模效益低、單位成本高。

就拿最初的油柑水果茶來說，2020年國内油柑全年産量4000萬~5000萬斤。而大衆一點的水果如荔枝龍眼，2020年僅廣東投産面積就達到394.91萬畝，産量128.80萬噸。

在大量品牌推油柑之後，其單位成本開始擡升。

去年5月就有品牌表示，油柑成本價從不到5元/斤漲到40元/斤。而面對競争對手百萬級的收購，這個品牌根本頂不住，隻能忍痛下架部分的油柑産品。

把油柑推演到黃皮、桑葚等水果，亦是如此，這放到任何行業都一樣。

二、增長陷阱所折射的商業本質

價格戰與切入小衆市場，都無法長期持續地解決增長陷阱問題。有人可能會反對，那是因為你的品牌沒有做出一款颠覆式的産品。

在奶茶、咖啡乃至服裝、電器等各行各業，所有的增長陷阱其實來源于産品同質化。加之連續性設計創新的邊際貢獻不高，且很容易被競争對手模仿。

破局之路，看似隻有打造一款颠覆式的産品。

比如在傳統手機行業中，iPhone的誕生，就直接擺脫了諾基亞、摩托羅拉、愛立信等品牌的增長陷阱，甚至一舉颠覆了傳統音樂、影視、出版等多個行業。

但這些年小米、華為等品牌的追趕，以及喬布斯的離去，iPhone也面臨走下坡路的趨勢。

顯然，切産品、切價格、切小衆品類的銷售，都是治标不治本。對此，我曾咨詢過供應鍊管理暢銷書作者劉寶紅先生，他給出了一個接近于本質的回答：

“從字面上看，增長陷阱是個營收增長問題，實際上卻是個成本控制問題，即在營收增長放緩時，企業的成本沒法成比例降低。”

這意味着，解決增長陷阱問題并非着眼于營收增長，而要去做成本降低。

三、從供應鍊入手做成本管控

減成本，最先應該看的就是供應鍊，這裡雇的人最多、花的錢最多、固定資産也最多。在供應鍊條各環節挖效率降成本，或許是解決增長陷阱的方案之一。

對此，劉寶紅提出要從供應鍊三個環節管控，從而降低成本消耗。*

環節一：前端防雜

複雜度是成本的驅動器。産品大衆化、市場飽和，面臨增長陷阱的企業大部分會陷入複雜度大增的境地：産品種類、型号越來越多，獨特設計越來越多，批量越來越小，組織機構越來越複雜，流程越來越繁瑣。

産品的複雜度帶來組織、流程的複雜度，所以複雜度控制要從産品設計開始，這就是“前端防雜”。

劉潤就曾拿Walmart和Costco比較，前者SKU達到13萬個，Costco隻有4000個。

更少的SKU不僅降低了Costco組織、流程的複雜度，還能夠把單個品類的銷量做到極高，從而與供應商議價的能力更強。

環節二：後端減重

當下不少企業習慣于重資産運作，自建生産基地甚至把控供應鍊，但這樣做投資回報率低。

後端減重，就是在生産上推行輕資産，縱向集成解體，将更多的增值活動交由供應商完成。

這在新興的低度酒行業争議特别大。冰青、梅見等都在自己做供應鍊，梅見方面更是表示：

與其他領域相比較，果酒相對而言起步較晚，無法複用中國現有的成熟供應鍊市場。這就意味着青梅酒重做，必須要深度重構供應鍊。

但實際上，大批低度酒品牌包括初氣、JOJO、貝瑞甜心、蘭舟、十點一刻、醉鵝娘都是貼牌加工。

蘭舟品牌創始人鄭博瀚給出的解釋是，真正的工業化時代一定是進行了充分的社會化分工的，公司拿建工廠的錢進行品控反而效果更好。

從本質來看，争議聚焦兩個點：第一是研發力度不夠；第二是品控難度較大。這其實考驗的，是品牌對供應商和供應鍊的管控能力。

環節三：中間治亂

供應鍊管理中，有一個計劃職能，這決定了運營水平高低。

需求計劃、庫存計劃、生産計劃和采購計劃……他們把前端的需求和後端的供應串聯起來。

計劃多了可能庫存積壓，計劃少了就是各種損耗，計劃能力可以從平衡需求和供應開始，去提升用戶滿意度。

錢大媽可以作為案例講一講。

錢大媽旗下門店每天15:00之前，向總部提交第二天的訂單，待訂單彙總之後統一向供應商下單，并在淩晨送往錢大媽自己的配送中心。

下單時，如何保證單量不會太多造成庫存，又不會太少造成缺貨？

首先是摸透消費特征。

錢大媽能在2個月内了解所在社區的消費特性，預估每個門店的日消費量。千店千面，每個門店都有不同的消費特點。錢大媽需要每個店長統計預測，然後上報到總部。

其次是日清，庫存當日促銷。

19:00打9折，19:30打8折，一直營業到23:30後，門店所有商品免費送出。

“計劃”之後效果如何呢？

有一組數據顯示，錢大媽損耗率5%~10%。對比來看，永輝超市損耗率4%、盒馬10%、其他傳統商超20%~30%。

四、寫在最後

需要強調的是，供應鍊管控不是解決增長陷阱的唯一方案。

通過資本設計重構上下遊合作關系、通過商業模式創新實現運營模式再造、通過組織優化提升市場執行效率……這些都是擺脫增長陷阱的有效方式。

其實增長陷阱并非企業尤為嚴重的病症，它更多是内部的一種失調。

我曾見證過幾家企業，在遇到增長陷阱後自亂陣腳，引入阿米巴模式改革組織、引入精益生産模式再造流程、推倒原本的供應鍊管理重做資本設計……老闆們都想眼睛一閉一睜，公司又可以賺大錢了。

顯然這是做夢。過多的大舉措來改革企業，很容易遭受員工的不信任或抵制。組織系統消極接受，公司生命力則會自然消亡。

慢一點，商業的模型原本就是一條圓滑曲線。

作者：大蒙；編輯：沐九九；公衆号：滿意公司（ID：mygsok）

本文由 @滿意公司 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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