有幸參加了中歐的第一屆聚智未來·工業互聯網高峰論壇，聽了不少行業大咖關于數字化發展的曆程探讨，還有企業數字化轉型到底如何做的分享。

工業互聯網高峰論壇

簡單聊聊一些關于工業互聯網發展的思考：

2013年，德國率先提出了工業4.0的概念，國内企業跟進的速度其實非常快。

互聯網類的玩家包括阿裡巴巴，百度，騰訊，華為，360等等。工業領域的平台型玩家包括了海爾，徐工，三一，美的等等制造業企業。

值得肯定的是，中國企業的老闆，目前都意識到企業數字化是一個發展壯大過程中的必備條件。

也就是說，中國企業的數字化轉型，目前處于企業老闆已經有了：需要數字化的概念。

企業數字化相當于是一個傳統的企業，給自己看病，調理的一個過程。那麼目前，國内各行業頭部企業的老闆，已經意識到自己的“身體（企業）”需要去進行調理。

也就是說概念已經開始成形，并且不再是完全無知的狀态。不少企業已經開始嘗試自己慢慢地梳理。

事實上這一次論壇中，包括彙川技術，富士康，華興源創的高層都分享了一些幹貨。

彙川技術的董事長朱興明提到了企業數字化推進中，管理工程，工業工程，這兩大工程的意義。

這兩個概念确實不是虛無缥缈的内容，朱興明展開得不深入。但是作為一直研究工業領域的我來說，從我的角度展開一下這兩個概念的含義。

不少企業做數字化的過程中，都會遇到幾個棘手的問題：

（1）老闆不是很懂互聯網，也沒有所謂的互聯網的概念。那怎麼做數字化？

（2）企業上這套軟件系統的時候，跟自己的流程不匹配，或者推行起來，老闆都覺得很雞肋，推行不下去，最後放棄這個東西，到底要不要上？

（3）龐大的企業數字化結構，從哪裡開始做？

這幾個問題，都很尖銳，很突出，也很讓人頭大。（我不是賣工業軟件，我是終端企業，從我經曆的CRM，ERP，MES來聊聊或許有一些值得大家讨論的内容）

然後我們再來說，企業數字化其實是一個“抛棄老闆”的管理革命，這句話聽起來感覺有點虛無缥缈，很學究，甚至讓不少老闆感覺：小夥子你是不是無知？

且聽我慢慢解釋：

企業發展的早期，對于一個200人，2-3個億的營業規模的企業。甚至是500人以下，5億左右的工業企業。這些老闆基本都是企業的創始人，從一個客戶，一個産品，一個方案，一步步做起來的。老闆是可以管控到财務的每一筆大訂單，采購的每一大筆的采購，銷售端每一個大客戶，大渠道商。

所以，這個時候，企業内的信息是大緻暢通的，說白了，即便是老闆很忙，但是某一天想起來，拿起手機，都是可以找到某一個大區的銷售經理的電話直接問情況的。

這個時候老闆，就是我們上面說的企業主：一切信息流向的終點，決策都在這個人身上。（你要看數據的流向）

【插入了一個知識點：銷售100萬，賣給了誰，特價多少，毛利多少，這是數據。反饋出來信息是：這個客戶所處的這個行業，值不值得大力投入，這是信息點。數據和信息的意義其實是不一樣的，數據要加工後産生的一個判斷是信息】

但是，當企業的産品不斷增加，銷售數量增加，變動速度加快，代理商體系變大，銷售規模向5億以上，甚至10億以上擴展。企業人數向1000，2000，甚至更高擴展的時候。

沒有一個企業主，能夠管控到所有信息，不管是這個團隊是采用合夥制，職業經理人，還是有兩個聯席分管不同工作的CEO，都沒辦法讓這個組織，快速的有效的運轉起來。

所以，這時候如果有一樣東西：（高能的内容）

1、從研發立項——産品設計——産品小批量——客戶使用反饋——此産品市場實際銷量預期，都能夠在一個系統裡面，通過各種數據展示出來，直接送到老闆面前，這是不是就表示：曾經的老闆根據自己的從商經驗，最決策就行了？簡化了，老闆盯人的戰術了。這就是PLM産品生命周期管理的系統。

2、如果能有一樣東西，可以讓所有的訂單，特價，産品成本，渠道商訂貨，渠道商營收賬款，信用款，都展示在你的面前。而且這是一個實時動态的，可以關聯的數據網。

那是不是就表示：我知道什麼賣得好，哪些錢到賬了，哪些錢沒到賬，現金流是多少，特價政策是否帶來的效益。這就簡化了老闆，作為一個滿天飛的一線銷售員的工作。可以管理更多的現金，訂單等等内容。

3、如果有一樣東西，可以讓所有的銷售在手的客戶，都能夠呈現在老闆的面前，同時可以展示出銷售跟進這個客戶的狀态，預期的承擔，競争對手在這個客戶現場的情況，各個區域各個行業的客戶在手數量。

那是不是就讓，老闆聽到的遠處的銷售的炮火聲？讓老闆，不用天天去調研，天天去拜訪客戶，了解所有的市場信息了？

4、如果有一樣東西，能夠讓老闆知道生産端，每一個環節的銷量，良品率，用量情況，時不時就能夠考慮簡化生産結構和成本，或者是知道自己到底的産能極限是多少，可以做真是的預期。是不是就簡化了，老闆對于所有生産工藝的盯防，還有對于質量每天不斷強調，不斷強調地開會了？

仔細看，上面的四條，我說的都是“簡化”老闆的某一些職能，并不是“取代”。因為這是初級階段，如果做到高級階段，是可以實現“抛棄”老闆的一些職能。

那麼，最通俗的理解企業數字化，是不是就等于：将管理人，變成管理數據。

看清楚這句話的核心結構：主語是“老闆”，動作是“管理”，落腳點是“數據”。

也就是說：在老闆不變的情況下，管理的方式一定是變化了，管理表示有指令下發，那麼這個管理的指令下發的流程也一定變化了。

所以企業信息化的第一步是：管理流程的再造過程，我想這也是朱興明提的“管理工程”的來源。

管理流程再造，怎麼做？每個企業的管理都是不一樣的，沒有統一的模闆。但是有統一的思路。

因為，管理的落腳點從管理人，變成管理“數據”，人作為數據執行的主體。也就是說，通過數據，老闆可以找到“這個區域近期賣得好，是因為某一個大客戶，某一個代理商做得好了，是因為特價，或者行業爆發了，還是因為其他的原因”。

因此，建議想要做數字化的企業，老闆可以先自己看一看，營銷體系，财務體系的Excel表格，看看這個龐大的數據，到底都有哪些結構。

用不着你懂互聯網，企業老闆看懂自己企業的數據，還是可以做到的，不要去看PPT，那玩意沒啥用。根本展示不出什麼内容。

管理工程的再造過程，就是獲取企業需要的數據，并且這些數據是能夠描繪出你想要的東西。

例如：你想要知道，當月有多少預期成交的訂單，那你是不是要讓銷售将每一個客戶下面的項目都列出來，金額，成交日期。當你發現，這個月的預期和實際差距太大的時候，你是不是會猜測是不是競争對手拿去了訂單？還是客戶太小，政策影響太強？那你是不是要獲取：競争對手的信息，渠道商下遊客戶的信息，以及行業潛在的增幅數據？

這不就編織出一條線，然後結成一個網了嗎？這個網上面，每一個節點，都是一個負責人。這不就找到對應的負責人了嗎？

因此，整個“管理工程”是一個緩慢梳理企業内部結果，給自己“治病”的過程。（不要期望半年，一年能出結果，懷胎還要10月，這個管理再造就是一個重生的過程，周期絕對不會短）

所有企業都有質量管控的壓力，甭管整個産品多簡單，甭管生産負責人是老闆的小舅子，還是弟弟，一樣都會出現問題。

工業工程，就是我們常說的自動化，智能化設備，讓這條生産線，人為的因素可以控制，即使不能控制，但是可以監督。

例如：來料檢測上面，多少良品率，機加工了之後，周邊件良品率如何？

經過了流水線組裝4個工位後，每一個工位的良品率如何？速度如何？能不能通過專門設備，提高效率，提升良品率？

這就是工業工程要幹的事情：還是一個管理數據的過程。

沒有一個企業不存在推诿，扯皮的情況。

但是，如果沒有數據，從最高層向下看，你就根本看不到，到底是人的原因，還是技術上面天花闆造成的。

所以，讓每一個企業員工都産生他這個職位上面，應該生産的數據，你從數據去監控整個情況，反過來在用數據去推導，優化這個節點上面，到底是人的原因，還是技術的原因。

這個時候，不一定都能解決問題，但是可以優化問題。至少大緻知道病“在哪？

用最通俗的來說：把企業當成一個整體的機器，你要給每一個環節都安裝傳感器，收集數據，然後分析數據，然後優化結構。

這個步驟就告訴我們，企業數字化，第一步收集數據難度就非常大。

這也是我在“為什麼很大企業信息化失敗了？”提到的一定是存在着固有的矛盾，需要解決。企業老闆有沒有這個魄力和持久的耐力去解決。（你看我沒提有沒有能力解決，因為這玩意不需要啥能力，要的就是你要有決心和持久的耐力，能力不夠招人來湊）

拓展閱讀：為什麼很多企業信息化都失敗了？

就聊這麼多，有問題的留言慢慢聊。

【關注機器人觀察，一起聊聊企業數字化】

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