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這幾年，對于阿米巴的經營方式的争論不斷、褒貶不一，做得好的阿米巴企業年年營收頗豐，而另外一部分阿米巴落地的企業收效甚微。

然而從了解得到的一部分數據信息來看，阿米巴在中國整體落地成功的概率其實并不高，估算大概不到3%，也就是說大量的企業在落地過程中或多或少因水土不服導緻暴斃身亡。

阿米巴作為近十年在中國傳播最廣的管理模式之一，是每一位管理者繞不過的現實，關于阿米巴的争論從來沒有停止過，在這裡國海也談談自己的認識，給大家講一些我這個角度的想法和感受。

01

你不了解的真實的稻盛和夫

我相信很多企業家都是已經接觸過阿米巴的了，所以我希望可以給到大家另外一個方面的感觸，這樣我就覺得今天的分享就是成功的了。

稻盛和夫先生曾說：“當我們遇到困難和挫折的時候，我們每個人隻要想，我是多麼幸運，能遇到困難和挫折，這樣就可以了。”我每次在工作中遇到困難和挫折的時候，就會想起稻盛和夫老先生這句話。

對于我們來說，在做事情的時候才會遇到問題，比如說企業的規模在擴大，産品在升級，有一些新的變化才有可能遇到這些新的困難和挫折，如果沒有去做一些創新，可能一輩子就非常順利，如果說一旦遇到困難，我就認為我在挑戰，每次想到這些我就會有一種工作的沖刺感。

稻盛和夫老先生經常說：你怎麼那麼笨。其實在京瓷稻盛和夫老先生說這句話的意思是你再去好好想想，不隻是這麼簡單，你的能力不止這樣，你可以做得更好。

京瓷1959年建立，現在銷售額已經将近一千億人民币了，員工有7萬人。30年前的京瓷，當年的口号是年銷售額要達到一千個億日元，現在是一兆五千個億。

這個口号提出以後第二年就已經超過三千個億了，已經遠遠超過目标了，所以他的目标又定了一個很高的點。

其實京瓷從1981年開始正好是他飛躍的一個過程，是整個公司的變革，是導入一些新的制度最關鍵的幾年，所以說30年前的京瓷，是整個京瓷最核心的變化也是最核心的形成的幾十年。當時京瓷發展非常迅速，每個星期需要100個新員工的加入，所以每個星期招100個人。

在京瓷有人曾經說過全體員工都是營銷人員，這是經常挂在嘴上的。那麼在遇到大環境不好的情況下，經濟衰退的情況下，京瓷會讓所有擁有這方面能力的人，去做全員營銷。

但在日本企業現在也開始流行這個，平常會教育員工對公司産品有一些認識，不光是營銷人員，所有的員工都要去了解公司的産品，然後在大環境不好的情況下，在人員現有的情況下，讓他們都會去為企業做出一些營銷方面的貢獻。

但是現在的一線員工，都是在做一個非常簡單的工作，你說讓他去做營銷，他可能說：這個東西我不懂，我不會做。稻盛和夫老先生就經常跟員工們這樣講：不是說一定要你去做出成績來，是在企業遇到困難的時候，我們大家都能一條心共同去為企業做出一些貢獻，你有這個心就可以了，做不做得出成績是次要，隻要我們大家團結起來都去做，我需要的是這個。

每個星期招100個新員工進來，其實對企業來說也是一個非常大的挑戰。因為當時的員工不一定會自己上門來，需要出去找，當時一個星期就需要100個員工，那個地方也不好找，所以就會去發動員工，讓員工自己去找，找一些他認為可以的人，那麼他們推薦過來的員工往往都是非常合格的，那麼京瓷很快就解決了這個在急速增長過程中需要人才的問題。

京瓷的管理方式現在在整個日本還不是那麼普遍，有的時候日本一些中小企業對我們京瓷的經營管理方式還是會有一點點的疑問，如果他沒有去嘗試的話，但是京瓷用阿米巴經營的成就是擺在眼前的。

在日本有盛和塾，現在日本有一萬多位企業家加入了盛和塾，學習我們京瓷的經營管理方式和阿米巴，幾乎都取得了成功。

我們看京瓷集團的産品和産品占比不難發現，精密陶瓷當時在整個日本認知度是非常低的，京瓷主要的成功就是運用了精密陶瓷的技術，做了一些新的産品出來。

在京瓷利用他的精密陶瓷的技術，取得非常好的成績的時候，稻盛和夫已經在會上講：大家現在不要認為我們是最好的，光靠這個技術我們不一定能生存下去。

在最好的情況下的時候，他已經在說這句話了。因為當時精密陶瓷在日本是一個非常尖端的技術，很多新的領域裡面可以用到這個技術，所以他是有一個非常大的市場的。

當時在精密陶瓷有那麼好的前景的情況下，稻盛和夫老先生就說：我們陶瓷的零部件現在銷售得非常好，但是我認為在很多年以後由于這個關聯技術的發展，或者其他創新，對我們一定會有很大的影響，所以大家一定不要認為我們現在就很好了，大家一定要有這個危機感。最好的時候他是這樣說的。

也就是說，從這個圖體現出來的，京瓷企業内部一直有一個危機感，不管他的情況再好，他的發展狀況再好，他随時會提醒員工這種危機感。

稻盛和夫老先生有一句口頭禅，這是一個英國的經濟學家說的，曾經有一部非常有名的美國電影裡面也出現過這句台詞：你不強大就無法生存，如果你非常地溫柔，你就沒有存在這個世上的意義。

所以說我們光有強大也不行，我們光有對員工的愛也不行，光強大，你可以生存下來，但是無法持續下去，如果你隻是有這麼一個感謝之心，對員工的大愛之心，你也無法持續下去，強大和溫柔是雙方的。

對我們企業來說也是一樣的，企業一定要做大做強，你才可能做久。當然了如果你隻有大愛，你隻有利他之心，這個東西當然能延續下去，可能對企業的發展會有一個好處，但是對企業家來說你把愛全部給了員工你自己沒有任何剩餘，這樣也不可以。

我認為，強大的企業就是利用阿米巴這些工具把企業做強做大的。我們講什麼叫愛，利他之心其實也是經營哲學裡的一部分，這兩個要相互去融合。

02

京瓷為什麼能取得成功？

關于京瓷為什麼能取得成功，很大原因就在于京瓷的管理制度、人事制度，和他的經營方式。京瓷的制度基礎有三塊。表格最下面就是京瓷最基礎的基礎，經營理念，京瓷哲學。

對于京瓷來說，我最關注的就是經營理念的共享和京瓷哲學的共享。我在日本企業分享的時候也經常跟大家講，我們一定要明确企業的目的，為什麼我們要做這個企業，我們做這個企業是幹嘛的，你有了這個目的才可以讓員工有共享的目标，如果你都不知道你是做什麼的，做來幹嘛的，那麼就無法得到員工共同的共享。

日文當中有兩個字：大義和志。企業還是一個小小的企業的時候，可能這個大義和志對企業來說并不是那麼重要，然而當企業做大以後，你想融入員工的人性或者你想跟員工有一個共享，這個大義就非常重要。

什麼叫大義？

其實說得通俗一點，就是社會責任。我的企業做大之後，我能為别人做什麼，我能為社會做什麼，一定不是說個人有什麼。有了這個以後呢，這樣我們的員工在這個工作就知道他們是為了什麼，是為了去造福别人，去為社會做一些貢獻，那他們就會有一個存在感。

當然我們做企業的話要明确我們今年的目标是多少我們的利潤要創造多少，這是一定需要的。

但是我們光為了達到實際數字的目标，可能員工的凝聚力是比較弱的，因為他隻是一個數值而已，但如果你要加上這些所謂的社會責任也好，這些大義的東西加進去以後，那麼員工就會有一種很明顯的共享的感覺出來。

那這個簡單來說就是經營理念的一種，這個經營哲學在日本的話其實就是講我們把每個人或者企業家他的個人價值觀或者說人生觀如何更好地去跟我們企業做一個融合，這其實是哲學在企業當中的一個反映。

經營哲學最重要的一點就是員工在我們企業裡上班，通過經營理念對他的影響，他的價值觀人生觀會有一定的提升，從而他的人生或者說他的價值有了一個更好的飛躍，有更好的一個台階，這個對員工來說是非常有吸引力的。

那我們如何讓員工在企業的工作過程中，去實現他的價值或者提升他的能力，就是通過阿米巴經營，我們的小組經營，通過這些小組化，然後通過實際的工作去提升他的能力，去提升他的價值觀，去改變他的人生觀。

也就是說我們阿米巴導入的目标的明确也是非常重要的，在京瓷一定會有一個年度的預算表格，月度預算表格。

那麼京瓷内部每一次年度預算表格和月度預算表格的預案一定會比現在要做一個提升，會有更高的一個高度，會有一個增長點，這個增長點有可能是在你的設備投入之後，在人員加配之後，還要加一點利潤的升級，所以這個相對來說是難度比較高的。

那麼京瓷為什麼每一次會提那麼高的目标，因為有了這些高的目标這些員工才會有危機感，才會不停在自己工作崗位上提出一些改善，通過這些改善來不斷提升他的能力，從而幫助他去提升自己。

我們在做企業的時候，首先正确地導入阿米巴很重要，另外一個就是你的目的性，你的目标很重要，同時在這個時候你一定要去關注員工在做阿米巴的時候，包括我們企業的一些高管也好，他在做阿米巴的時候，他的價值觀和人生觀永遠在做一個變化，永遠在提升，他的提升，其實對企業的發展是非常重要的。

在哲學和阿米巴的導入之後，最重要的還有兩個制度，一個信息管理，我們一些信息化的系統管理，還有重要的是一個人，人的管理。其實對于京瓷來說，京瓷公司的人事制度跟很多日本一般的企業是有非常大的區别的，現在在整個日本絕大多數企業，他現在的人事制度主要是根據他創造的結果來做一個挂鈎。

那麼在京瓷，他的人事制度當中，對一個員工的評價，在阿米巴裡面是根據他的實際的工作、他的産生的效果，加上他最早的一個價值觀，整體的學習，這中間綜合起來做一個評判，但是最主要的他的工資隻是做一個簡單的反映，不會跟他的實際結果去做直接的挂鈎。也就是說，在京瓷，績效和工資，他實際創造的工作的量，和他的利潤，跟他本身的工資不會有太直接的挂鈎。

這樣的制度在日本的很多企業裡面，他們也會認為這個東西是否真的能做得到，其實也有很多企業會有這個疑問。

那麼在日本，京瓷為什麼能取得成功，因為他在導入的時候，把員工進入阿米巴的工作量做得非常的細緻化。

另外不斷在用哲學的學習去讓員工在企業裡工作的時候的焦點不光光隻關注他的工資，除了工資之外他還有别的去關心的東西，被認可的東西，那這個達到以後，工資對員工來說，自然而然的他就不是那麼在意了。

03

中國企業如何落地阿米巴？

1、創始人真正領悟，并持之以恒踐行“敬天愛人”的哲學思想

以京瓷為例，該公司從上到下貫注以“敬天愛人”為核心的稻盛哲學，讓全員有一個統一的思想和一緻的目标。與中國人理解的承包制不同，阿米巴模式中，員工收入其實是不與阿米巴的經營成果挂鈎。

這樣做的目的其實還是為了強調企業文化的軟作用，避免各阿米巴之間的利益沖突。因為組織結構的單一性（隻有縱分），同樣是靠文化解決合作問題。

但凡落地阿米巴成功的企業，自上而下無不圍繞着濃厚的文化氣息。

然而，在大量中國的中小企業落地阿米巴的過程中，很多老闆為了去提升利潤，降低成本，而不斷的通過利己主義、投機主義及所謂的“敬天愛人”形式化來進行落實，可謂不正之風迅速在組織中蔓延，最終看過去虛幻的泡沫背後是巨大的深淵。

2、團隊能力強尤其是業務部門，且彼此之間要實現不可分割的協同

大家來自不同的部門，但為實現公司的目标而共同努力。當然，這背後還是得靠企業文化和價值觀這些軟性的管理手段。

全權代表原則解決跨部門小組的“能力問題”，團隊合作原則解決跨部門小組的“動力問題”，再加上跨部門小組本身解決的“機會問題”，實現了企業高績效的三個條件都齊備了。

同時，阿米巴長要取得下屬的信賴和尊敬，無論如何都必須身先士卒。

應站在一線的經營現場指揮或指導部下開展部門的工作。每天與下屬接觸、聽取下屬彙報工作，對下屬做出具體指示等工作除了阿米巴長以外别無他人。

如果阿米巴長隻是站在後面說“快幹活，快幹活”的話，無論是多麼高明的指示，恐怕下屬也很難從心理上接受。要想讓下屬心甘情願地按照阿米巴長的指示去做，首先必須在部門内部建立起“我們的領導懂得現場的辛苦”這樣的情感紐帶。

而且，還應樹立起“隻要像我們領導那樣去做，就一定能做好工作”的标杆。阿米巴長通過率先垂範，使下屬心中萌生出信賴感和敬意。隻有做出值得信賴和受人尊敬的行動，才能把團隊的力量發揮到最大。

3、提供系統支撐能力，将數字化踐行到底。

企業的數據分析方式還有很多，例如日常領域的報表，以及基于财務合規、上市合規、稅務合規的各類要求，因而業務數字化，數字資産化，按照不同的應用目的分别進行使用。

這就要求阿米巴管理的落地不能是一個模塊，而是一個全局數字化的“節點”，深入地融入到業務的細節中，達到一業多數，多數對齊的目的。

基于不同階段經營意圖以及經營主要矛盾的差别，在阿米巴的報表中，将不斷地體現數字工具的豐富、以及經營報表項的更改，前者能力到達後，後者納入經營思考，而不是一次了事，因而阿米巴必須是一件長期主義的事，從而收獲同一經營思維的經營者。

這個出發點老闆一開始就要有，而不是希望承包、外包。這類出發點，與阿米巴的理念不符，與阿米巴所需要的領導力不符。

經營企業是一件複雜的事情，原因在于你的客戶和員工一直在變化。組織要持續發展，組織模式勢必要持續叠代。不同的企業，團隊基因、員工想法、面對的内外部挑戰，完全不同；即使是同一企業，在不同發展階段，面臨的主要矛盾和次要矛盾，也相距甚遠。

因此，指望用一個固定、完美的“套路”，來一勞永逸解決企業持續發展的所有問題，本就不現實。生搬硬套的背後反映了急功近利，妄圖找到一種捷徑，貪圖一蹴而就、一勞永逸；閉關鎖國的背後則反映了保守封閉，一味排外将導緻閉塞盲目。

生搬硬套“幹法”的皮毛，未能參透幹法背後的“心法”——稻盛和夫的管理經營哲學，隻能是東施效颦，輕則贻笑大方，陷入尴尬，重則魚死網破。越是複雜的事物，越要回到本質原點才能透析。

企業遇到痛點問題、發展瓶頸時，病急亂投醫，但世上沒有包治百病的神藥，那些一藥見效的，往往毒性也最大。在當今這個變化莫測的時代，中國版和稻盛版阿米巴都不尴尬，尴尬的是生搬硬套。

最後總結

我們隻有了解了阿米巴的本質，才能更好地落地好。

祝每個企業都能真正學習到本質的方法論，最終取得成功

花一秒鐘就看透世界本質的人注定擁有不凡的人生！

國海咨詢是這個時代企業經營方法論務實的踐行者！

國海管理咨詢擅長短期、中長期戰略系統落地，既有全球500強咨詢視野，又有大量中小企業輔導落地實戰。國海團隊曾服務中國移動、中國電信、美的、格力、統一、康師傅、蒙牛等頭部企業及衆多品類的頭部客戶，緻力于幫助企業成為細分領域的冠軍，傳播優秀價值觀。

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