編輯導語：ERP是服務于企業供應鍊的管理系統，它的實踐是配合着企業發展不斷提升的過程，能夠提升企業的效率。本文作者從供應鍊以及 ERP 系統實施方面分享了他對 ERP 的理解，一起來看一下吧。

因為筆者最近的工作項目與 ERP 有關，所以想聊一聊筆者對于 ERP 的理解，也是希望各位讀者朋友能夠給出一些别的理解或建議。

一、供應鍊與ERP

提及 ERP 一定繞不過的就是供應鍊，畢竟 ERP 就是為企業供應鍊服務的，所以要談 ERP 就得先談供應鍊。

筆者以自己淺薄的認知理解，供應鍊是指由供應商、生産商、分銷商、最終消費者組成的産品、服務網絡，不同行業其供應鍊組成就不同，不同的企業在這個網絡中所處角色不同且對于供應鍊的影響力不同。

而現在的 ERP 系統一般所能管理的供應鍊，其範圍應是企業自身和其在供需關系中較近的供應鍊上下遊企業，起于企業采購，終止于企業客戶。

由于 ERP 追溯到 MRP Ⅱ、MRP 其最原始的管理需求是對實體産品倉庫、訂單的管理，後續逐漸擴大豐富，正因為其來源是對實體産品銷售生産過程中的管理，所以更多的可以看到 ERP 系統在制造型企業（例如機械、家電制造企業）、流通型企業（例如連鎖店）這類的企業中發揮作用。

這也注定了 ERP 系統本身主要關注的就是企業的生産運營職能，而并非營銷、研發方面的工作。

二、ERP系統實施

根據筆者自身的經驗看來，ERP 系統在企業中的實施需要結合以下方面：

• 企業所在行業特點
• 企業在供應鍊中的位置和作用
• 企業現在的實際情況

任何企業想要實施都需要從這三點出發去考慮ERP系統的自研/采購，以及其在企業中的實施步驟和進程。

1. 行業特點：決定ERP管理的資源

無論是自研還是采購，企業實施 ERP 系統都需要考慮行業特點。

企業所在行業的不同，其提供的産品、服務以及方式都會有所不同，其企業産生的價值也會以不同形式被客戶消費，這決定了企業生産運營的特點，将直接影響 ERP 的功能、模塊、業務。

在機械制造行業，其企業在生産過程中主要是将多種物料通過各種工序進行組裝，所以物料清單、生産管理就顯得尤為重要。

在石化行業，生産過程中産生了物質變化，其一般而言采購内容品類比較少，産出種類也比較少，所以庫存、預算角度更為突出。

在物流行業，企業運營與生産無關，這個時候企業所需要管理的資源則是其運力，包括運輸設備、運輸人員等。

在服務行業，例如旅遊業、餐飲業等，沒有傳統意義上的采購、庫存這種實物庫存的概念，需要一開始就抽象企業的供需能力，然後再做管理。

……

正是因為這些不同，所以在現有的 ERP SaaS 服務商中，常常是會針對某個行業去提解決方案和版本，而企業也更傾向采購具有行業針對性的 ERP 系統。

這些行業特點最終反映到 ERP 中就是其模塊和業務流程的特殊性，在 ERP 實施中個模塊構建問題，決定了其所需要 ERP 管理的資源。

2. 位置和作用：決定ERP管理的範圍

企業實施 ERP 需要涵蓋哪些供應鍊上的組成，是由企業在供應鍊中的位置和作用所決定。

在供應鍊網絡中，所有不同類型的成員中間是相互制約相互作用的，但由于不同行業中不同類型的成員數量、可替代性的不同，所以其對單個企業來說，在供應鍊中是有強弱之分的，其在供應鍊中的位置和作用決定了其議價權、影響力。

以家電行業為例，上圖是來源于《供應鍊管理》一書，筆者在書中圖片的基礎上豐富了其家電分銷渠道。在家電行業中一般是以品牌制造企業為主導，品牌制造商在整體上來說是核心，品牌制造商能夠直接将加盟專賣店作為企業資源進行管理，成為 ERP 系統管理的一部分。

上圖來源于《供應鍊管理》一書，但随着國家醫藥分開的推行，上述供應鍊中醫院、藥店零售、制造商之間的關系會發生很大變化，據筆者所了解到的信息，各藥品連鎖店都在努力加強與醫院之間的聯系，此刻藥店中很大的訂單來源将會是醫院的處方藥，與醫院的關系維護也将是連鎖藥品店的 ERP 管理的關鍵内容。

正因為企業在供應鍊上所處位置的不同，企業在供應鍊上所需要評估管理的供應商、銷售客戶、銷售關鍵組織會不一樣，決定了其所需要 ERP 管理的範圍，以及獲取終端銷售反饋的速率。

3. 實際情況：決定ERP管理的階段

ERP 實施是一個分階段的過程，由企業現在的實際情況所決定。

一個或一套B端系統能夠對企業産生多大價值，上限是由企業對這個系統所負責領域的認知和其組織形式所決定的，B端産品本身實際上隻能決定這個價值的下限，這就是如今為什麼越來越多 SaaS 企業在其銷售過程中趨向于将服務報裝成“解決方案”的原因，因為僅僅是工具是沒辦法很好解決實際問題。

對于B端産品來說，不能擺脫企業規模和管理水平這種客觀的約束，而當企業規模、複雜程度、管理水平上升到了一個新的階段，B端産品必然需要輔助企業管理愈來愈複雜的企業業務。最終決定企業B端産品深度廣度的并不是産品本身或者産研團隊本身，而是企業發展水平。B端産品切忌擺脫實際，空談未來和趨勢。

而 ERP 系統更是如此，無論是采購或是自研，在實施 ERP 之前必須充分意識到企業現在采購、分銷、生産業務的複雜程度以及企業的管理水平和組織結構。

以筆者本人的項目舉例，筆者本人負責的一個系統從經銷商的定位來說，是經銷商 ERP 系統。

在實際推廣過程中，發現這個系統在夫妻店類型的經銷商那邊的評價一直不好，原因就是因為夫妻型經銷商本身的企業業務就非常簡單，沒有幾個員工，也沒有明确的分工，庫存不到百來件，售後由上層銷售公司承包給第三方售後公司，商品種類十幾種，耐用品銷售所以開單量很小。

對于這類夫妻店經銷商來說，他們所習慣的紙質開單電話溝通已經足以滿足他們現在的業務，他們對業務數字化的述求很低，我們所提供的經銷商 ERP 系統無論做的再好，夫妻店經銷商也很難感受到系統帶來的價值提升。

而在中大型經銷商那邊的評價一直還不錯，原因就是因為企業本身的體量、業務的确需要系統來管理，員工多、明确分工、庫存量大、部分售後由自身負責、商品種類多、開單量大，這一切決定了采用紙質單這種形式無法得到有效管理。而筆者負責的經銷商ERP管理系統，幫助經銷商對其采購、庫存、銷售這些基礎業務進行管理，并逐漸加深擴寬負責模塊，且越是大型經銷商越是期待之後的模塊開發。

除此以上三點外，ERP 實施實際上非常需要企業高層的支持，甚至是需要對企業組織架構、企業生産關系進行相應的調整，才能夠保證 ERP 能夠實施成功的。

三、ERP實施路線

在筆者項目經驗中，筆者意識到 ERP 實踐是不斷提升的過程，是配合着企業發展的工作，筆者總結筆者認為的 ERP 實踐發展路線特點如下：

• 先管理實體資源，然後管理過程，再管理能力（能力的管理需要先将能力抽象出來）
• 先支撐業務，再計劃業務，然後預測業務
• 先簡化業務再深入實現

以制造型企業為例，其 ERP 實施一般會從采購、倉庫、銷售、财務四個方向入手，然後主要增加生産管理、成本管理并以各種計劃來指導企業活動，之後主要增加車間、産能、質量等更加深入生産的業務……

當然由于不同企業的不同，其實現步驟、内容不盡相同，之後筆者也會将筆者自己的實踐整理出來，先寫到這裡。

本文由 @遙遙愛唠叨 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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