來源：經理人傳媒旗下《經理人》雜志

稻盛先生的“稻盛哲學”，中國企業家可謂是如數家珍，并總能津津樂道。那麼，稻盛先生的“企業家遺産”最為彌足珍貴的是什麼？中國企業家到底應該向稻盛和夫先生學習什麼？

8月30日，稻盛和夫先生去世。

作為日本乃至世界經濟界著名的企業家，稻盛和夫從創辦的一個生産陶瓷産品的小企業——京都陶瓷株式會社開始起步，在短短的40年時間裡創建了兩個“世界500強”，拯救了一個瀕臨倒閉的“國有企業”。

對于稻盛先生為日本經濟重建做出的巨大貢獻，以及他的“稻盛哲學”，中國企業家可謂是如數家珍，并總能津津樂道。

的确，這位被譽為日本“經營之聖”的世界級企業家，曾經為京瓷公司注入了非同尋常的管理思想和發展動力。

那麼，稻盛先生的“企業家遺産”最為彌足珍貴的是什麼？中國企業家到底應該向稻盛和夫先生學習什麼？

筆者進行了一番梳理，認為稻盛先生最為寶貴的精神遺産，有以下三條。

第一，共啟願景，與奮鬥者共享目标與成果

稻盛和夫于1959年創立了京瓷，獨自開發了衆多的精密陶瓷産品。他用“創造真善美絕活”的極緻活法，所撐起的直照心靈的“稻盛哲學”，喚醒了，并将持續喚醒京瓷世世代代的人們。

然而，這是一個過程。在這個塑造過程中，貫穿其中的，不僅僅是企業創始人個人的價值實現：“我是誰？”，而且是包括員工在内的企業所有者集體，共同的認知：“我們是誰？我們在做什麼？我們信仰什麼？”

“公司成立的第二年，忽然有十幾個人提出漲工資，否則就集體辭職。那次我和他們談了三天三夜。”稻盛和夫先生在回憶創業之初的艱辛時說。作為小企業，市場還沒有開拓出來、人手不夠、資金周轉困難，大部分員工又要離職，對當時剛剛30出頭的稻盛和夫來說，幾乎已陷入絕境。

“我是老闆，但我絕對沒有想過在這裡貪圖個人私利，我第一個拼命工作，要做出一個大家都覺得能永久在這裡待下去的企業。”稻盛和夫靠自己現身奮鬥的榜樣力量和韌勁，總算把員工們留了下來。

稻盛和夫先生意識到，老闆隻是讓工人能吃上飯是遠遠不夠的。他需要在物質和願景兩方面滿足員工的願望。稻盛和夫後來總結說：“一個企業家必須去考慮該如何在願景方面滿足員工的要求，否則是很難成長為大企業的。”明确的目标，并在實現目标後和奮鬥者共享成果與喜悅，在稻盛和夫的經營之道中占了很重要的位置。

2012年12月，在日本同志社大學做研究活動時，我曾和經曆了稻盛和夫和西口泰夫兩個京瓷巅峰時代的前首席技術官宮田先生，有過一次深入的傾心交談。

我問宮田先生：“稻盛和夫與他的接班人西口泰夫的性格有何不同？稻盛和夫為什麼可以容忍這樣一位與自己風格決然不同的人，并且最終選他做接班人？”

宮田先生回答說：“稻盛和夫是一位可以‘自燃’的人，而他的接班人西口泰夫則極其理性。稻盛和夫激動的時候可以不拘小節，而西口泰夫則在任何時候都保持冷靜。兩人可以說是‘水火不容、勢不兩立’。隻要他們兩個人在一起讨論問題，總是争吵得不可開交。

“稻盛和夫之所以能容忍這樣一位‘死對頭’，并最終選擇其作為京瓷的接班人，完全是覺得西口泰夫先生是一位非常優秀的人才。

“在西口泰夫還是稻盛和夫的下屬的時候，稻盛和夫‘容忍’西口泰夫的底線是：你可以完全否定我的觀點，你也可以按照自己的想法去做。但是，你必須為自己的行為和結果負責。而這樣的結果卻往往是，西口泰夫每每表現都非常的出色！“

1999年，西口泰夫正式出任京瓷株式會社董事長兼社長。此時的京瓷，已經開始跨入另一個巅峰時代——西口泰夫時代。

與稻盛和夫開創京瓷事業的“日本經濟奇迹”時代相比，這一時期的日本經濟正面臨全球經濟下滑，電子制造行業陷入低谷。人們有理由發問：

——“稻盛哲學”作為一個不可逾越的符号，會不會成為京瓷公司進一步成長的陰影和羁絆？

——對于稻盛和夫的繼承人西口泰夫而言，他的“京瓷哲學”又是什麼？

在做案例研究的時候，樂博學坊搜索到了這樣的一組數據：

2000年，京瓷營收達116億美元，利潤為20億美元，淨利潤率高達17億美元。而在同一年的“日本電子五強”中表現最佳的三菱公司，當年營收為373億美元，盈利僅為11億美元，淨利潤率隻有3億美元。

與“日本電子五強”——日立、東芝、NEC、三菱、富士通相比，京瓷公司創立的時間晚了許多。但是，就是這樣一個“年紀輕、規模小”的企業，卻在強手如林的激烈競争中，實現了增長速度和盈利性雙重突破的佳績。

樂博學坊同時注意到，2004年2月西口泰夫來到中國，在回答《商務周刊》記者提問時說：“3年前我上任京瓷社長的時候，我們的銷售額是7000億日元（59.5億美元）。我說京瓷要成為銷售額1萬億日元的企業。現在我們已經超過了這個目标。我們集團下一個目标就是2萬億日元。我的使命，就是經過實實在在的經營辦法，讓京瓷繼續發展。”

西口泰夫說：“的确，我們的創始人稻盛和夫先生以一種掌握人心的經營方式建立京瓷集團，也形成了自己獨特的企業管理文化——京瓷哲學。這一哲學在今天的京瓷集團内仍然保持着生命力。人們尊重，也在不斷發展這種文化理念。”

這就是“稻盛哲學”的真實演繹：一個善長情感管理，一個則善于專業倫理。專業情感管理在稻盛和夫這裡表現得非常的完美；而專業倫理被西口泰夫發揮到了極緻。

李嘉誠先生說：愚人隻知道"為"，智者有願力，把"為"變"成為"。道力之限，要靠願力突破。這與稻盛和夫先生所強調的"願望之力"的内涵如出一轍。

共啟願景，與奮鬥者共享目标與成果。這是稻盛和夫留給我們的第一大“企業家遺産”。

第二，發展自己的經營哲學，培育卓越品質的塑造能力

是的，稻盛和夫在締造京瓷的艱苦時期，通過對自己的工作和人生中各種疑問的自問自答，不斷思索，進而産生了指導京瓷走向成功，并保持基業長青的獨特而深刻的經營哲學。

稻盛和夫先生将自己50年多年的經營心得，歸納為12條。比如，處事要正大光明、要能與員工共同享受豐收的喜悅等等。這些被中國企業家津津樂道的“稻盛哲學”，大都以“善”和“勤奮”為主要内容。并沒有什麼華麗的詞藻和時髦的經營詞彙。

對于“稻盛哲學”，我們不能始終停留在一般的理念認知層面。那麼，如何理解“稻盛哲學”的精髓呢？讓我們來看看任正非先生是怎樣理解的。

在一次與王育琨先生關于“稻盛哲學”的對話中，任正非直言，如果“你不了解他的産品，卻給企業家講‘稻盛哲學’，皮之不存毛将焉附？他的産品叫氮化镓，會引領未來20年的新材料革命。‘稻盛哲學’是紮根于他的産品之上的。你不說他一等一的産品，隻說哲學理念，你會害了企業家的！”

任正非指出了“稻盛哲學”的本質。“稻盛哲學”不是空中樓閣，而是矗立在堅實的大地上一等一的好産品。正如稻盛和夫先生所說的：“無論經營人生還是企業，其成敗取決于經營者如何想，如何行動。”

每一位成功的企業家，必定都有屬于自己獨特的“經營哲學”。

無論是日本四大“經營之聖“之一的稻盛和夫，成功經營京瓷“提升心性，拓展經營” 的精神哲學；還是中國的偉大企業家任正非，用以成功指導經營華為“磨好豆腐給媽吃”的核心理念，都一再告誡我們：企業家的經營哲學不隻是停留在空中樓閣的認知理念，而是一個負責任的企業領導者，所必須具有的企業卓越品質的塑造能力。

今天中國的企業，大多是在“創辦企業雖枯燥無味，但卻可以帶來大筆穩定收益的時代”成長起來的。創一代企業家，憑借個人的意志努力，在“拿來主義”的舒适區裡一待就是幾十年。可是，這已經成為了過去。代之而起的，将是日本管理專家大前研一所預言的時代——專家階層的實力開始動搖整個産業界！

人靠絕活立身，企業靠好産品實現高收益。

面對中國企業家對“稻盛哲學”的追捧與膜拜，稻盛和夫先生則更多以一位長者和思辨者的态度，倡導大家發展自己的經營哲理，并完成企業家的使命。

基于自己的價值禀賦，總結屬于自己的經營哲學，培育企業卓越品質的塑造能力。這是企業發展壯大的基礎，更是企業實現百年傳承的必由之路。

這是稻盛和夫留給我們的第二大“企業家遺産”。

第三，構建系統的力量，奮力開創代代相傳的核心産業

京瓷公司創業成功之後，稻盛和夫開始尋求做一番更大的事業。1984年，他創立了第二電話公司(DDI，即後來的KDDI)，開始了新一輪的艱苦奮鬥。并在一個極度壟斷的市場環境中，完全靠私營企業的力量，打拼出了一個全新的世界500強，成為亞洲少有的向壟斷勢力挑戰并最終取得成功的私營企業。

2011年，京瓷和KDDI兩家公司合并營業額約5萬3千多億日元（約700億美元），營業利潤約3400多億日元（約45億美元）。京瓷和KDDI都保持了連續幾十年的高收益。

維恩•哈尼什(VerneHarnish)在他的新書《指數級增長》中寫道：“初創啟動，快速增長，緩慢前行……或停滞（增長失敗）！此順序描述了多數企業的生命周期是如何沿着‘S型曲線’移動的——

“數百萬的人開始創業，其中能存活下來的，96%還隻是‘小老鼠’的規模。隻有很少一部分企業能成為‘羚羊’,或者叫‘規模企業’，營收超過1000萬美元、1億美元，甚至是10億美元。最後，很多‘羚羊型’企業被出售，還有一些企業成為“大象”。通常這些“大象型”企業原本具有的使其蓬勃發展的創新文化，在這個過程中都被破壞了。企業生命周期的最後，很多企業都會開始走下坡路，徹底沒落，最終消失或者變得無足輕重。”

上個世紀七、八十年代，“那時的盛田、松下、本田都是從小企業做起的，所有企業家、公司員工都要靠拼命找工作找市場才能存活。日本就是在這樣一種拼命努力的社會背景，才取得了戰後的迅速發展。“ 稻盛和夫說，然而，當時也有一些企業“有了一點成功後，就把成功看得一成不變，不求有功但求無過。”這是後來一些日本企業走向衰敗的根本原因，也反映了一些缺乏系統構建的日本企業的脆弱性。

那麼，京瓷是怎樣從“小老鼠”成為“大象”的呢？

随着企業規模的不斷擴大，稻盛和夫感到身心疲憊，渴望在企業内部培養出很多能夠分擔經營重任的夥伴。于是，他把組織分為一個個被稱為“阿米巴” 的小集體，在企業内部選拔領導，委以經營重任(授權)，通過獨立核算和内部交易機制加以運作，獨立核算，自負盈虧，從而培養出許多具備經營意識的領導，實現全員參與型經營組織。——這就是在今天中國無數中小企業創始人，正在廣泛學習和應用的“阿米巴經營模式”。

“阿米巴經營模式”很好地支撐了邁入青春期的京瓷與KDDI的發展。

而此時的日本，包括京瓷公司在内的頭部電子企業，卻遠遠都沒有完成從産業化技術到信息化技術的轉型。

熟悉日本經濟發展史的人都知道，二戰時期，日本誕生了很多企業。這也是日本電子機械企業的黎明期。這些企業随着日本經濟的迅速發展，很快地将營業額擴大到1萬億日元以上，成為巨型企業。但是，進入世界ICT産業勃興的1960年代，日本卻再也沒有誕生一個營業額超過1萬億日元的企業。

然而，京瓷公司卻是一個例外。

面對一個異常劇烈的全球市場調整期，已經擔任京瓷董事長兼社長的西口泰夫先生認知到，在技術上擁有絕對優勢，但在企業的經營上卻輸得很慘的日本企業，必須來一次自我經營革命。于是，他在京瓷公司内部進行了大膽地探索，并最終推出了包括“開放式創新、市場需求的準确把握、知識經營、對人和組織的有機活用”四個核心要素的“新時代技術經營實施模型”，使京瓷公司完美地完成了從“羚羊”到“大象”的轉型。

職權、權利和影響力三者彼此重疊，形成的不同組合代表了三種能量來源。這個圓圈的中心部分是CAPI：職權、權力和影響力的結合。一個人可能并不具備某項工作全部的CAPI，所需的CAPI可能掌握在一群人手中。想要把CAPI集中起來，管理者必須為構成CAPI的不同利益團體，創造一個具有共同利益的環境。

這是系統的力量。而系統的這種反脆弱性的共同特征卻是，個體在壓力下能朝着各個方向探索，最後終于有個體突破了重圍，使整個系統找到方向，繁榮壯大。

創造一個具有共同利益的環境，構建系統的力量，開創代代相傳的核心産業。這是稻盛和夫留給我們的第三大“企業家遺産”。

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