本文作者 | 經韬緯略智庫

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薪酬結構設計是薪酬管理的重要子模塊之一，在企業體現自己的競争優勢和實現戰略目标的過程中具有十分關鍵的作用。如何合理地設計薪酬結構呢？薪酬管理人員必須對某些細節嚴加控制。

确定固定薪酬和浮動薪酬的比例

固定薪酬和浮動薪酬的比例設定直接關聯着企業的人才結構、人才穩定性、人力資源成本、人力資源儲備等一系列問題， 因此薪酬管理人員必須合理設計固定薪酬和浮動薪酬的比例。

企業薪酬的固定薪酬和浮動薪酬之間的比例關系是一種橫向結構，能反映員工個人因素在不同薪酬要素上的體現。固定薪酬部分占主體還是浮動薪酬部分占主體，是薪酬設計的難點。

1．設定可選的薪酬模式

在實際工作中，薪酬管理人員應根據企業具體情況，選擇不同的薪酬模式，例如高彈性薪酬模式、高穩定薪酬模式、折中薪酬模式。

設定高彈性薪酬模式

高彈性薪酬模式的重點是突出薪酬的激勵作用，基本薪酬、津貼補貼、保險、福利等固定薪酬所占比例較小，而績效薪酬、獎金等浮動薪酬所占比例較大。高彈性的薪酬模式如圖-5 所示。

圖-5 高彈性薪酬模式

由圖-5 可以看出，浮動薪酬的比例遠遠大于固定薪酬。由于浮動薪酬占的比例較大，固定人工成本支出較低，但一定時期内員工的薪酬起伏較大，員工缺乏職業安全感，員工流動性比較大 ；又由于員工獲得的薪資數目主要取決于工作績效的好壞，員工的主動性、積極性比較高，但員工往往具有較大的壓力。

因此，企業應該根據員工對風險的偏好程度，有針對性地決定是否選用這種薪酬模式，以及如何應用這種薪酬模式。

設定高穩定薪酬模式

在高穩定薪酬模式中，薪酬主要取決于工齡與企業的經營狀況， 與個人的績效關聯不大，員工收入相對穩定。其固定薪酬所占比例很大，而浮動薪酬所占比例很小。高穩定薪酬模式如圖-6 所示。

圖-6 高穩定薪酬模式

由圖-6 可以看出，固定薪酬的比例遠遠大于浮動薪酬。采用這種模式時，員工有較強的安全感，忠誠度一般較高，但激勵性較差 ；企業的人工成本一般較高。因此，那些經營情況較為穩定的企業不妨設定這種薪酬模式。

設定折中薪酬模式

在折中薪酬模式中，固定薪酬和浮動薪酬的比例較适中。這種薪酬模式兼顧了彈性薪酬與穩定薪酬的優點，比較注重員工的業績、個人資曆和組織經營狀況的有機結合。其薪酬與團隊、與個人的績效都有一定關聯，員工的大部分收入相對穩定。

以上三種薪酬模式各有其利弊，薪酬管理人員應酌情選擇适宜本企業的模式。但固定薪酬和浮動薪酬的比例設定，并不是簡單地調整各組成部分所占比例即可實現的。有時需要增加薪酬的絕對數量，而這必然會增大企業人工成本。所以，企業應該考慮自身特點和所處的發展階段合理設計比例。

2．分析并設計薪酬比例

對于固定薪酬和浮動薪酬之間比例的設定，薪酬管理人員可以從以下兩個層面進行分析。

宏觀層面分析

宏觀層面包括兩方面 ：外部經濟環境、政策法規與技術和行業性質、企業性質與時間跨度。

（1）外部經濟環境、政策法規與技術。其中，外部客觀經濟條件對銷售人員的薪資變化影響最為明顯。在外部客觀經濟條件主導銷售員的業績低下情況時，薪酬管理人員應考慮改變其固定薪資與浮動薪資的比例關系，以此保障銷售員的利益。

（2）行業性質、企業性質與時間跨度。其中，新興的暴利行業可能更趨開放，更傾向于增大浮動薪資的比例 ；而傳統的薄利行業可能更趨保守，更傾向于減少浮動薪資的比例。還有新生企業與成熟企業，其比例關系也不同。新生企業需要精英，因此會趨向于增大浮動薪資 ；成熟企業已經有了成熟的模式，因此更趨向于增大固定薪資。

此外，年度、月度或單次的浮動薪酬比例也是因企業而異的。

微觀層面分析

影響固定薪酬和浮動薪酬之間關系的微觀方面主要是指職位。職位一經縱橫交錯，便形成了職位體系。

橫向是指職位層級，簡單分為高層、中層和基層。根據激勵理論，處于不同層次的員工，其需求是不一樣的。

（1）基層員工比較重視保障，若浮動薪資比例太大，基層員工基本需求的滿足就會受到威脅，動力自然不會太高。

（2）中層員工比較關注穩定與權益，其固定薪資與浮動薪資的比例的設計應相對平衡，介于基層與高層之間。

（3）高層員工比較重視成就，若固定薪資比例太大，高層員工就會覺得缺乏挑戰，動力也不會強。

因此，橫向來講，薪酬管理者必須得注意高層、中層、基層之間固定薪資與浮動薪資比例的變化。通常，高層應增大浮動薪酬比例，如 6 ∶ 4 ；中、基層應增大固定薪酬比例，如 7 ∶ 3 或 8 ∶ 2。

縱向是指職種，可分為人力資源類、财務類、技術類、生産類、市場營銷類與決策類六種。從工作性質上看，通常市場營銷類浮動薪酬所占比例要大，其中，直接銷售的浮動薪酬比例又比渠道銷售大。

完善薪酬等級結構

薪酬管理人員應明确薪酬等級結構的實施要素，建立合理的薪酬等級架構。

薪酬的等級結構是一種縱向的等級關系，将職位之間的相對價值關系體現在任職者的薪酬上，包括薪酬等級的數目、薪酬中位值級差和等級區間三個要素。某企業薪酬等級如表-4 所示。

表-4 某企業薪酬等級

由表-4 可以看出，相鄰等級間的薪酬區間是有重疊部分的，如等級 1 和等級 2 的重疊部分是 1600 ～ 2000。這個重疊程度是取決于薪酬區間和中位值級差。

另外，從表-4 可以得出，相鄰的薪酬等級的中位值差額越大， 薪酬區間的變動比率越小，薪酬區間的重疊部分就越小。例如等級 3 和等級 4 的中位值差額是 200， 重疊部分是 2000 ～ 2400 ；而等級 4 和等級 5 的中位值差額是 500， 重疊部分僅是 2500 ～2600。

在薪酬等級設計過程中，薪酬管理人員應從以下三個步驟入手。

1．确定薪酬等級數目

薪酬管理人員在确定薪酬等級數目時應考慮的因素有需要評價的總職位數量，職位等級分布情況，職位之間的負責關系，企業是否鼓勵比較大的收入差距和薪酬管理上的便利等。薪酬管理人員可以通過工作分析和職位評估得到以上因素的相關數據，再根據工作的複雜程度和責任大小，将員工薪酬進行等級劃分。

通常，企業規模較大、管理層級較多的組織，薪酬等級數目應該多些 ；而企業規模小、扁平化組織，薪酬等級數目應該少些。

2．明确薪酬中位值級差

兩個等級相對應的薪酬中位值之差的百分比就是中位值級差， 它的計算公式如下 ：

薪酬中位值 =（薪酬最大值 薪酬最小值）÷2

中位值級差 =[（較高等級的薪酬中位值 ÷ 較低等級的薪酬中位值）-1]×100%

當中位值級差增大時，企業為員工晉升的付薪成本就增大 ；當中位值級差減小時，雖然員工晉升的付薪成本減小，但是晉升員工就得不到相應的激勵。通常情況下，企業參考級差設定的一般原則如表-5 所示。

表-5 級差設定的一般原則

3．界定薪酬區間

通常每個薪酬等級對應的薪酬是一個區間值，每個區間值由薪酬最大值、薪酬中位值和薪酬最小值組成。一般情況下，薪酬管理人員可用薪酬變動比率衡量薪酬區間。其相應的公式如下 ：

薪酬變動比率 =（薪酬最大值－薪酬最小值）÷ 薪酬最小值×100% 薪酬最小值 = 薪酬中位值 ÷（1 薪酬變動比率 ÷2）

薪酬最大值 = 薪酬中位值 ÷（1 薪酬變動比率 ÷2）×（1 薪酬變動比率）

薪酬區間幅度 = 薪酬最大值－薪酬最小值

由以上公式可知，薪酬管理人員通過薪酬中位值和薪酬變動比率可以算出薪酬區間幅度。不同薪酬變動比率的設計對薪酬幅度有不同的影響，我們以某企業的人力資源專員職位為例說明，如表-6 所示。

表-6 某企業人力資源專員職位薪酬變動比率對薪酬幅度的影響

由表 5-6 可以看出，薪酬幅度随着薪酬變動比率的增加而增大。

通常，技術密集型企業、創新型企業的薪酬變動比率較大，而勞動密集型企業的薪酬變動比率較小。

通過對以上三個要素的分析，薪酬管理人員便能建立起薪酬等級架構，某企業薪酬等級架構如表-7 所示。

表-7 某企業薪酬等級架構

綜上所述，通過确定薪酬等級數目、明确薪酬中位值級差和界定薪酬區間，薪酬管理人員即可建立合理的薪酬等級架構。

設計寬帶式薪酬結構

隻有把握寬帶薪酬結構的設計要點，薪酬管理人員才能真正建立适合現今扁平化的企業組織結構的寬帶薪酬結構。

寬帶薪酬就是一種寬幅的薪酬設計方案，即企業将原來相對比較多的薪酬級别合并為幾個級别，并将同一個薪酬級别的薪酬幅度增大。例如，IBM 公司在 20 世紀 90 年代以前薪酬等級一共有 24 個，後來 IBM 将其合并為 10 個浮動範圍更大的薪酬等級。

寬帶薪酬模式的實施要點主要包括三方面 ：确定寬帶等級、确定寬帶内的薪酬幅度和做好任職資格及薪酬評級工作。下面，我們具體闡述寬帶薪酬結構設計過程中的要點。

1．确定寬帶等級

薪酬管理人員首先要通過職位評估确定職位等級，再根據企業組織層級的特點，自然切割出寬帶的等級，如圖-7 所示。

由圖-7 可以看出，10 個薪酬等級自然分成 4 個寬帶等級。另外，這些薪酬帶之間通常有一個分界點，且每一個薪酬帶對員工的技能、能力的要求都是不同的。

圖-7 根據組織層級自然分成寬帶等級

2．界定寬帶内的薪酬幅度

這一步驟是根據基準職位的市場薪酬調查數據及職位評價結果确定每一個寬帶的薪酬幅度及級差。在每一個薪酬帶中，每個職能部門根據市場薪酬情況和職位評價結果，合并原有薪酬級距，确定寬帶内的薪酬幅度，如圖 -8 所示。

圖-8 寬帶薪酬架構

由圖-8 可以看出，寬帶薪酬結構将傳統薪酬結構的 3 個等級合并為 1 個等級。寬帶薪酬的每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率達 100% 甚至更高，而在傳統薪酬結構中，浮動範圍通常隻有 10% ～ 50%。

3．做好任職資格及薪酬評級工作

在寬帶薪酬結構下，由于管理者在決定員工薪酬時有更大的自由，人力成本有可能大幅度上升，薪酬成本上升的速度有可能比傳統薪酬結構快。

因此，為了有效地控制人力成本，企業在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建規範的任職資格體系以及薪酬評級工作，營造一個以績效和能力為導向的企業文化氛圍。

我們以某民營企業的薪酬模式設計為例，說明企業應如何制訂以激勵為導向的寬帶薪酬體系。

某民營企業有員工六百餘人 , 兩百多個工作崗位。随着企業的不斷發展，該企業在經營中遇到不少困難和問題，薪酬方面主要有兩點。第一，企業對生産員工的薪酬采取了固定薪酬制。随着公司産品産量的加大，不同工序之間勞動強度的區别越來越顯著，但現有的固定薪酬制卻不能反映車間員工勞動強度的區别。生産部門怨聲四起，并造成的部分員工對設備、質量問題漠不關心，嚴重影響了生産安全和産品質量。第二，企業在 2010 年上半年以遠高于行業平均水平的薪酬吸收了大批技術及銷售人員。這些員工上崗後， 老員工認為新員工不該拿如此高的薪酬，新員工認為自己受過高等教育，專業技術方面要高過老員工，拿高薪酬理所當然。因此薪酬體系的内部公平受到破壞，公司内部不和諧的因素逐漸增加，影響了公司的發展。

在上述案例中，我們建議該企業對其崗位技能薪酬采取寬帶結構的薪酬政策，将所有的崗位分成核心層、中間骨幹層和基層三個層次及管理類、技術類、專業類、銷售類、行政事務類和工勤類六大類，同時，将兩百多個崗位根據崗位重要性劃分為 10 個等級，

如表-8 所示。

表-8 崗位分類

以管理層為例，由于有高層管理者、中層管理者及基層管理者之分，各層管理者的管轄範圍和責任大小不同，所以體現在職等從 3 ～ 10 等。如公司總經理由于要對整個公司經營戰略作出決策，

為整個公司負責，其職等為第 10 等，而生産車間班組長隻需對所轄的班組成員進行管理，其職等可定為第 3 等。

由于不同員工之間業務技能存在差異，為了激勵優秀員工， 在職等不變的情況下，為優秀員工提供薪酬上升通道，我們将各個職等的崗位技能薪酬分為 15 級，簡稱“一崗十五薪”( 寬幅體現了較少的“等”和較多的“級”即幅度，每個崗位的幅度從低層的 50% 一直到高層的 100%)。根據崗位評價情況和薪酬的市場調查，我們可以确定公司最低和最高崗位技能薪酬 ( 分别為 500 元和 10 000 元 )，并推算出各等各級薪酬數額。各等級薪酬數額如表-9 所示。

表-9各等級薪酬數額

這家企業在實施寬帶結構的薪酬政策半年後，内部不和諧因素逐漸消除，産品質量有了很大的提高。

總之，隻有把握了寬帶薪酬結構的設計要點，薪酬管理人員才能進一步建立以激勵為導向的寬帶薪酬體系。

以上内容摘自《薪酬管理的55個關鍵細節》

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