最近一段時間，受疫情的影響，絕大部分的律所事務所都處于“休養生息”的狀态，很多的律所合夥人也在這段時間開始梳理整個團隊的組織架構、薪酬分配以及探索一些好的制度方案。

在這其中，不免參考一些外部企業的做法。

這幾天被問的比較多的就是，『阿米巴模式』到底能不能在律所使用？我的觀點是，如果你是為了更加體面的『裁員』，的确可以讓阿米巴來背這個鍋，但如果真的是為了讓律所更好的發展，慎用。

一

阿米巴的流行源自于日本的經營之聖——稻盛和夫，他用這種把公司打散拆分、各部門獨立核算的方法，創造了2家世界500強公司，其一貫堅持的敬天愛人的經營哲學，也讓人聽到之後肅然起敬。

以至于，很多年以來，一些國内所謂的『企業管理大師』特别喜歡引用稻盛老爺子的經營哲學，配合着流傳至今的阿米巴經營理論告訴企業，你看——

做好阿米巴，公司有錢花；不用阿米巴，早晚要分家。現在，這個理念又被吹到了律師事務所。

但是，阿米巴模式真的有這麼神奇麼？

二

趁着這幾天在家辦公，我又翻了一遍跟阿米巴相關的書籍和一些文章，順便采訪了幾位實行過阿米巴的團隊負責人，發現阿米巴模式的成功帶有太強的偶然性了。

1965年，稻盛和夫在京瓷推行部門獨立核算制度（那個時候還不叫阿米巴），有着非常強烈的時代背景：

那個時期的日本企業管理奉行三大制度——終身雇傭制、年功序列制和内部工會制。

終身雇傭制，通俗點理解就是員工一旦進入企業，就要一直工作到退休。這就讓員工與企業之間形成了一種“一榮俱榮，一損俱損"的共同利益關系。

年功序列制，指的是企業認為工齡越長則貢獻越大，工資多少依據工作年限決定，不按實際貢獻發放。

内部工會制，指的是把工會放到企業内部而不是對立面，營造企業内部家人關系的氛圍。

在這樣的制度背景下，日本的員工會對企業非常的忠心，公司也會願意培養員工而不擔心其跳槽帶來損失。

反觀國内的律師事務所呢？

律師對于某個律所的依附性其實并沒有那麼強，大多數律師選擇繼續待在一家所裡，基本上是對品牌、案源、律所管理費等的綜合考慮，一旦有了更好的選擇，換一家律所甚至自立門戶是再正常不過的一件事情。

所以，在這種情況下，律所實行改革或者引入一項制度，來自内部的阻力往往非常大，經常是管理着管理着，人就都走掉了。

三

了解完背景之後，我們再來看阿米巴模式的一項核心制度：獨立核算。

所謂獨立核算，意思就是将律所内部的各團隊作為一個個獨立的利潤中心，按照創業的方式進行獨立經營和核算管理。

按照正常的理解，如果各個部門或者團隊實行獨立核算，原則上應該按照創造價值的大小來調整薪酬比例和獎金發放，甚至表現極好的團隊可以獲得年底的分紅和晉升。

但是在阿米巴制度下，不能這麼幹。

因為一旦收入和貢獻值挂鈎，這項制度就和剛才提到的年功序列制相矛盾了。所以阿米巴模式調動積極性的方式不是通過考核和激勵，而是依賴“敬天愛人”的經營哲學。

說的直白一點就是，要錢沒有，但是可以給你精神獎勵，請你吃飯，給你發獎杯，在全所律師面前隆重的表揚你。如果你還是不滿足，對不起，我們律所的願景使命價值觀就是這樣的，你不能接受是你的不對。

當然，并不是說“敬天愛人”就等于忽悠人，畢竟稻盛和夫是真的會把所有的股票送給員工，而且願意0薪水的。如果律所真要敬天愛人的話，主任願不願意也這麼做呢？

這個時候你可能會說，好吧，阿米巴模式的确有其獨特的背景所在，但是我們引入的時候也不是全盤接收，而是取其精華去其糟粕，結合律所的特殊性來借鑒和參考，這樣可以麼？

當然可以，而且的确有律師事務所是這麼做的。

2017年9月，曠真律師事務所開始引入阿米巴-價值賬戶的概念。

所謂價值賬戶，指的是曠真成員從入職開始整個職業生涯發展中的代表其個人價值以及盈虧情況的個人賬戶，可以類比為信用卡賬戶，目的是激發成員的自我管理。而管理層也會根據各個價值賬戶的虧損情況對症下藥，及時調整經營策略。

曠真引入的阿米巴經營是直接和京瓷咨詢團隊對接的，應該算是非常正統。但最後的結果是，在施行了一段時間之後，“價值賬戶”的概念開始逐漸淡化。原因非常無奈——多數人依然無法理解獨立核算的邏輯，反對聲音極大，加上各個分所執行存在差異無法統一，後來就逐漸被取消了。

衆所周知，曠真團隊的執行力極強，但即使如此，引入阿米巴也依然出現了水土不服的情況。

四

所以，阿米巴就沒有一點可取之處了麼？

當然也不是。

很長一段時間内，律所主任讨論阿米巴的時候往往會提到一個概念——“内部市場化”。意思就是把外部市場的競争和交易兩種機制引入到律所内部，讓每一個阿米巴單元之間形成良性的競争關系。

這麼做的好處是，既降低了律所内部運行成本，又培養了團隊成員的主動性和積極性。

2005年的時候，大成律師事務所實行過“公共助理制”的制度，要求所有合夥人把私人助理交給事務所統一管理，由全所合夥人共同聘用、計時付費。用這種内部市場化的雙向選擇方式來解決效率問題和助理工作的品質問題。

無獨有偶，君合律師事務所也是類似的做法：

每一位律師助理每年的工時不少于1800小時（以合夥人審定為準），每一位合夥人的收入分配與用人成本挂鈎，用得越多，分得越少。很像當下疫情階段流行的“共享員工”制。

既然是已經流行多年的制度，具體實行效果怎麼樣呢？我問了幾位大成和君合高級合夥人的看法，得到的答複大緻是這樣：

在他們看來，律所内部實行市場化運作本身是一件好事，但是，在傳統的提成制體系下，搞内部市場化，其實是一件非常危險的事情，因為大家“用腳投票”的成本實在太低了，無論是對合夥人的約束力，還是對“公共助理”的培訓，都會面臨極大的挑戰。

所以，“内部市場化”的實行，其實有一個隐含的假設，就是這樣的律所必須是一體化運行的律所。

雖然在疫情之下，一體化律師事務所的抗風險能力看起來是最低的，但這并不是制度本身的問題，而是條款設置的問題。應該警醒的是，一體化律師事務所需要設置好“婚前協議”，當真的出現類似疫情風險的時候，可以适當縮減基本工資和其他支出成本，通過提升年底獎金池和發放比例的方式補償大家。至于怎麼做好一家一體化律師事務所，那又是另外一個問題了。

最後

所以，律所管理者真的想要改善律所的經營模式和調整成本結構的話，在引用外部的管理大師和“先進理念”之前，還是要先了解清楚制度本身實施的背景，結合律所的實際情況來看。

小團隊，還是要多談一些增長和分配，少談一些哲學和理念的好。

祝大家早日開工！

／End.

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