作者 | Gary

出處 | AC汽車

洗車美容是一門好生意嗎？

十年前，或許很多人會給出肯定回答。進入門檻低，引流轉化容易，洗車是高頻業務，美容則是暴利業務。

如今，這個行業面臨的幾乎全是挑戰。一是供給側繁榮，洗美門店飽和，競争激烈，價格戰導緻行業進入惡性循環；二是客戶消費偏向理性，需求端反而在萎縮；三是環保政策趨嚴，水污染、噪音污染、占道經營、消防安全等問題是懸在頭上的達摩克利斯之劍。

西安美途客創始人馬超當然清楚行業的種種困境。他在2011年進入行業，在參考了各種地上地下洗車美容模式之後，在2012年轉變思路，重新組建團隊，打造平台。他不僅把洗車當作集客手段，而是希望通過模式創新和技術能力，改變客戶在未來的消費習慣。

01 存量客戶是生存線

美途客的第一站是西安，馬超預先測算了西安市場的容量，“西安有200萬機動車，隻要實際儲值會員達到5萬，就能保證一家企業的盈利。”

但是，如何把分散的200萬潛在客戶集中起來，找到并抓住其中的5萬客戶，仍然是一個不小的挑戰。

在考慮到行業競争、環保政策等問題後，馬超将目光從地上轉向地下，與大型商業綜合體合作，把洗美門店建在地下停車場，讓客戶在逛街購物的同時完成洗車美容服務。

馬超認為，洗美是剛需，停車也是剛需，把兩者結合起來，就能帶來自然流量。“事實上，客戶停車産生的流量，遠遠超過我們需要的流量，我們隻要标準做到位，把控消費會員，就能在行業中生存。”

據介紹，目前美途客在全國布局37家直營門店，其中西安19家，重慶10家，成都8家，每個月以1-2家門店的速度擴張。

在建店選擇方面，美途客以商區為依托，重點考核地産商的品牌和停車周轉率，同時也要輻射周邊2-3公裡的居民樓和寫字樓，但不過于密集地鋪設網點。

“我們優先考慮區域，以西安市場為例，西安8個區，每個區建3個網點就行了，這也為後期增值業務做鋪墊。”

模式和網點确立之後，目前美途客在西安市場相對成熟，積累了5萬存量客戶。在馬超看來，存量客戶是企業的生存線，在考核方面，美途客存量會員的評級和消費金額占70%，新增會員隻占30%。在市場穩定之後，不是通過大規模營銷活動吸引新客戶，而是将重心放在服務體驗上，留住老客戶。

在重慶、成都等新進入城市，馬超透露每家門店每個月新增會員50人左右，以一二線城市為單位，逐個攻破，逐漸覆蓋全國市場。

02 客戶體驗重在關懷

目前美途客門店大小集中在200-300平米之間，大店有400-500平米，标準工位8個，設有2個綜合區。

門店業務也相對聚焦，隻提供洗美五項，給客戶明确的品牌定位。

馬超透露，在西安運營比較成熟的門店，一個月進廠台次2000台，接待量根據工作安排進行調整，甚至出現拒絕客戶的情況，但方式方法要把握得當。

對于現有客流量，重要的是業務轉化率，如何從單純的洗車向美容項目引導。根據馬超的觀察，便捷性、速度、質量依次是客戶關注的三個因素，“我們客戶包容性挺強，不能說我們所有服務都做到100%，但隻要服務不出現大幅度的不穩定性，他們都可以包容。”

在服務水平上，美途客介于地上綜合門店和純精細化高端車門店之間，在普通洗車和精細洗車之間做折中，以提高洗車效率。馬超強調服務體驗，“我們的門店就是客戶的生活區，對他們點點滴滴的關心，就是客戶體驗。”

在銷售方面，美途客不給客戶強推美容項目，而是把幫助客戶解決問題放在第一位。“客戶在停車場可能會拿很多東西，員工看到後會第一時間上去幫忙。還有一個細節，在地下停車場客戶往往找不到電梯，我們員工熟記地形，随時為客戶指路。”

在标準化方面，美途客制定了20多頁的标準話術，基本涵蓋了客戶可能遇到的常規性問題，公司要求所有新員工熟記話術。

據透露，目前美途客的美容項目轉化率達到50%，單車産值在250-350之間，毛利率達到40%，加上二級管理的毛利率達到30%-35%。

這樣的數據，讓馬超堅持直營模式，根據他的測算，40家門店的體量和現金流，足以支撐每年新開20家直營門店，建立更強的品牌信賴度。

03 為貧困地區提供機會

早在2015年，美途客就在西安布局了十幾家門店，随後沒有大規模擴張，而是将重心放在團隊建設上，其中一項主要工作就是建立穩定的員工招聘、培訓和留存體系。

從2016年開始，美途客與全國多家職業高等院校達成合作，建立實訓基地和實習就業指導中心，甚至與貧困山區合作，為當地相對貧困的學生提供培訓機會，如果有需要，美途客還可提供學習貸款。在學生畢業前幾個月，美途客派員工到學校進行實操性教學。

員工入職後，馬超注重企業文化的灌輸，通過幾天的文化講解讓員工了解企業。

對于員工培養，美途客通過以下幾點實現标準化管理。

一是設計标準員工手冊，相當于每個員工的個人檔案，基礎員工的檔案由個人的師傅填寫，随着一級級晉升，檔案會跟着員工走到不同崗位。

二是福利和補貼，每半年選出一批優秀員工，或者出國，或者與行業裡的企業與人士進行交流，開闊他們的視野。

三是建立合理的獎懲機制，員工不止拿工資和獎金，同時作為合夥人的角色，有權利入股，從而實現分紅。

目前美途客總體員工超過370人，平均每個門店配備8-10人。員工崗位分為次級、中級、高級、助理、店長、區域經理等幾個級别。據透露，基礎員工如果表現優異，幾天就可能升一級。

馬超表示，随着美途客線下網點進一步擴張，地面團隊是基礎，這也是堅持直營模式的必要條件。

04 如何改變消費習慣？

不同于已有的地下停車場洗車美容連鎖品牌，在馬超的未來規劃當中，現在的網絡布局是為了讓客戶改變原有的洗車模式，改變他們的消費習慣。

2018年年底，美途客與第三方智能公司合作，引入智能設備，以提高夜間服務能力。馬超說：“我們的租金是交24小時，所以要盡量提高單位時間的産值。與地産商合作是利用客戶的第二時間，與智能公司合作，是利用客戶的晚間時間。”

在馬超的設想中，利用智能設備，可以實時跟蹤門店周邊2-3公裡居民樓和寫字樓的夜間需求。

“車主晚上睡覺之前在APP上下單，把車鑰匙放在我們的設在社區周邊的智能貨櫃當中，我們的員工上門取車，到門店做洗車美容服務，完成後開回原來的車位。車主早上醒來會看到一輛全新的汽車。”

馬超透露，這項業務已經在西安試運營，證明這種需求并非僞需求，這也體現了當下新的消費習慣需要新的商業模式。

除此之外，美途客也在現有的地下網點基礎上，建立地上綜合服務門店，最大化利用會員體系。在西安，馬超在東南西北四個方位各建立一家綜合服務門店，業務涵蓋維修保養、钣金噴漆、保險等，滿足客戶所有售後需求。

一方面，美途客在迎合客戶需求，另一方面，也在試圖創造新需求，新的消費習慣。在模式創新的出口越來越窄的情況下，這注定不是一條容易的道路。

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