（本文由上海複斯管理咨詢公司研究并發布。）

中電院的組織轉型過程，同時也是所在集團第一輪科技體系構造的過程。實際上，我國衆多院所和集團在科技體系構造上都有與之相似的經曆（相關研究詳見《集團科技體系改革下大院大所組織轉型案例Ⅱ：戰略與架構》一文）。

在戰略組織架構下，分别對設計業務、科研業務及規劃業務的一級、二級功能進行分解（包括關鍵性的三級、四級功能），分别形成各類業務的功能配置方案；然後再對三類業務的功能配置方案進行組合，形成中電院整體的二級組織架構（業務組織架構）。因此，每類戰略組織架構下都會有很多個進一步的組織架構選擇。

出于方法示例的簡化需要，這裡僅以設計業務和洛陽分公司為例繼續推演，科研業務、進一步組合等從略（相關研究詳見《科研項目組織管理：現實缺陷與目标模式》一文）。

即便如此，數量仍然較多，下面僅以其中四類組織架構為例進行說明（如下圖所示）：

二級組織架構A2：總部配置齊全完整的二級設計經營、生産功能，可稱為設計業務運營中心；洛陽分公司弱化為一般的區域設計生産服務中心。

二級組織架構B2：設計生産功能配置在洛陽分公司，可稱為院設計生産中心；其它功能配置在總部，可稱為設計業務運營管理中心。

二級組織架構C2：A2和B2都是設計取向戰略下的二級組織架構，C2是平行戰略下的二級組織架構。該架構下總部設計業務功能為：設計業務經營、院管項目的總體設計和生産管理、分公司管項目的技術管理——可稱為設計業務運營管理中心；洛陽分公司設計業務功能為：院管項目的生産參與（主要是詳細設計和現場技術服務）、自管項目的生産和生産管理、相應的技術管理，可稱為區域設計生産中心。

二級組織架構D2：是科研取向戰略下的二級組織架構，設計業務功能大量下移到分公司。總部設計業務功能為：設計業務的層面經營和部分技術管理（如審圖、技術建設），可稱為設計業務管理中心；洛陽分公司設計業務功能為：區域設計任務的生産、生産管理和技術管理，自營項目的市場經營工作和區域内業務的項目經營，在功能特征上已相當于子公司（相關研究詳見《理想的體制，無言的結局——一個集團研發項目實踐》一文）。

【評注】組織架構設計的另一個關鍵點是：在第一步建立好的既定設計維度上，如何找到并刻畫出豐富的刻度（細膩度或可選方案）。缺少豐富可選方案，常使組織架構設計隻停留在主體架構設計上——設置哪些主體、定位是什麼等；而對功能架構設計（變革重點功能細化、變革難點功能配置、新增主體功能培育方式、主體間功能接口關系等），真正的嚴謹思考和多級推演不多。

第二輪集團科技體系建設（12年左右～20年左右），與上一輪面臨“有”的困難不同（大院大所有長期曆史和自身禀賦改造自然不易），這次是面對“無”的困乏：科技研發能力是需要長期才能形成的，全新組建的中央研究院無論标準如何高，其功能形成都需要較長時間，且過程中必須有産業端和集團總部提供的、與其功能發展狀态相匹配的功能支撐。但多年來，力度大一些的集團往往隻是一味招人、投錢，實力差一些的集團則寄望通過開放式創新等利用外部科技力量，但幾年下來實際成效寥寥、産業越發困頓。構建中央研究院、科技創新中心、甚至多級技術研發體系并廣泛尋求外部合作都沒有錯，但主體架構設計完成後，功能架構設計不跟上、不足夠細化、不适時推進和調整，一步到位的隻能是牌子（有關第二輪集團科技體系構造相關研究參見《集團科技創新體系構造：從“技術中心”到“創新中心”》一文）。

（未完，待續。）

****【上海複斯管理咨詢公司/品科創說管理專欄】****

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