工作再難做他也不會退卻?（本文首發于“劉潤”公号，訂閱“劉潤”公号，和180萬讀者一起洞察商業本質），下面我們就來說一說關于工作再難做他也不會退卻?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

工作再難做他也不會退卻

（本文首發于“劉潤”公号，訂閱“劉潤”公号，和180萬讀者一起洞察商業本質）

教會徒弟，餓死師傅。

企業也一樣，很多企業不敢放手去栽培員工，擔心員工一旦學有所成，就會離開公司。

要是加入到競争對手那裡，更是對企業莫大的損失。

真的是這樣嗎？

維珍的創始人理查德·布蘭森給出了不一樣的答案，他說：

栽培員工，讓他們強大到足以離開。

對他們好，好到讓他們想要留下來。

今天，我們站在管理者的角度，一起來看這句話該如何理解。

— 1 —

栽培員工，讓他們強大到足以離開。

在介紹理查德·布蘭森這個回答之前，我們首先要理清一個問題：

栽培員工，員工因此成長。

那這份成長，是企業除了工資，額外付給他的報酬？還是員工應得的？

有些企業，就會認為員工的成長是額外給員工的報酬。

所以他們會要求員工對應這份報酬，做一些承諾，比如承諾多服務兩年。

前段時間讨論比較多的一個新聞。

海南椰樹集團要求應聘者抵押房産并終身為公司服務。

為什麼會有這樣的招聘要求？

就是因為，他們覺得員工成長，是額外付給員工的報酬，那對應的就是員工應該承諾終身為公司服務。

而，用什麼來擔保這份承諾呢？

用房産抵押吧。

— —

再比如，有的公司在給員工安排培訓後，會跟員工簽署一個培訓協議。

這個協議裡，一般都會有這樣的條款：

自受訓結束之日起計算，培訓結束後回到公司工作，未達到協議約定的工作年限，員工需賠償培訓費用。

而且大概率還會清晰的附上計算公式。

舉個例子， 公司給你安排了個培訓，3天脫産班，總共花了3萬元。

簽了個協議，協議規定你要服務3年。

如果你培訓完1年後離職，那麼離職時就要付給公司2萬；

如果你培訓完幹了2年，那麼大概你就要付給公司1萬。

有的協議可能比這個還複雜。

那這個協議本質是什麼？

和要求員工抵押房産一樣，都是把員工的成長當成了除了工資額外給員工的報酬。

那，這個世界上，所有企業都會這樣認為嗎？

不是的，有的企業真的會認為：員工的成長，是員工應得的。

所以，理查德·布蘭森才會說， 栽培員工，讓他們強大到足以離開。

— 2 —

對員工好，好到讓他們想要留下來。

企業拼命栽培員工，員工有了足夠的競争力。

在人才市場上，甚至在競争對手那裡，特别受歡迎。

這時，如果他們真的離你而去了。你的損失一定很大。

你很可能變成了某某行業的黃埔軍校。

怎麼辦？

這也就有了理查德·布蘭森那句話的後半句，你要對員工好，好到讓他們想留下來，不想離你而去。

— —

什麼是對員工好？

可能問每個人，答案都不一樣。

不過，高工資，尊重員工，重視員工，可能是很多人的共識。

比如華為。

華為，可以給應屆博士生開出201萬的薪資。

華為甚至可以為一個員工專門開個研究所。

什麼意思？

華為在愛爾蘭建了個研究所，愛爾蘭的官員曾問華為：

你們這個研究所為什麼不開在大城市，而要開在我們這麼偏的一個地方呢？

華為說：

因為你們愛爾蘭有個科學家不想離開自己的家鄉，所以我們隻好在他的家鄉給他開個研究所。

可見華為對員工有多好，對人才有多重視。

這樣，即使華為拼命栽培員工，讓他們強大到其他公司都搶着要的程度，華為員工也會因為公司對他們足夠好、足夠重視、有令人羨慕的薪資，而選擇留在華為。

— —

提到了華為，前面又提到培訓協議。

我突然想舉個，看起來華為對員工很霸道的例子。

什麼例子？

在華為，相對于栽培普通員工，華為栽培高管時，會要求高管自費并且請假。

你看，上面我們還說，華為對員工好，給的工資高，對人才極度尊重。

怎麼在華為培訓，還要自己出錢、出假期呢。

這不與對員工好，矛盾嗎？

不是的。

華為以奮鬥者為本，隻有奮鬥者在華為才有升職的機會。

有的高管舍不得培訓費、舍不得假期。

沒問題。

那就到此為止吧，以後就不要再升職了。

你不想進步就别進步了，還可以給自己省點錢。

任正非說： 我們是選拔制，不是培養制。你學好了就選拔你。

我們不願對落後分子仁慈，對落後分子仁慈就是對先進分子的打擊。

所以，讓高管自費、請假培訓和對員工好，不矛盾。

— —

所以，栽培員工後，離你而去怎麼辦？

答案就是，要對員工足夠好，好到他們不願離你而去。

— 3 —

那還是會有員工離你而去怎麼辦？

不可否認。

再好的公司，一定還是會有員工離開。

那怎麼辦？

衷心祝福，并由衷的為他高興。

— —

在公司，我經常對員工說，我和我的員工就是人生中的一場際遇。

一個員工的一生比起我們這家公司來說，要重要的多。

站在員工的角度思考，你就會明白，在他這一生，跟你做了幾年，成長了很多。

但是，當有一天，你不能再為他提供更多的成長空間。

而另一家可以，那他必須要去啊。

我還會因此特别為他高興，并提供力所能及更多的幫助。

— —

同樣的，關于員工離職，得到甯向東清華管理學課上，甯向東老師舉了被譽為“經營之神”的台塑集團王永慶的案例。

有一次，王永慶手下的一個得力幹将，因為對方開的條件太高，無法拒絕，和王永慶提出離職。

在挽留了兩次，這位幹将還是決定去對方公司後。

第三次，王永慶花了2個小時，毫無保留的将那個企業的利弊和經營之道詳細地講給他聽。

最後，王永慶拍了拍他的手說：按我說的這麼去做，你可以把那個企業做得很好，加油，好好做，别給台塑丢臉。

如果你覺得那邊好，就好好做，如果你覺得想回來，兩年合同期到後，就回來吧，台塑的大門永遠向你敞開。

離開台塑的高管，遠不止這一位。

可他們離開之後，都以“台塑人自居”。

為什麼？

因為王永慶做到了，即使員工離開，也和前員工建立了聯盟關系。

什麼意思？

領英創始人裡德·霍夫曼在他的書《聯盟》裡提到，公司應該通過多種多樣的方式和已離職的前員工建立聯盟關系。

離職的員工，能為你推薦新員工；

為你提供有用的情報；

為你推薦客戶；

甚至能成為你公司的品牌大使，畢竟如果從一位不是你公司現任員工嘴裡誇贊你公司的話，會更有說服力。

所以，員工真的離開，怎麼辦？

衷心祝福，由衷的為他高興，然後和他們建立聯盟，互惠互利。

最後的話

回到最開始的問題。

對待員工，我該不該拼命栽培他，教給他一身本領？

該教。

那，萬一剛教會人就跑了怎麼辦？

那就對他足夠好，讓他不想離開你。

可，萬一即使已經足夠好了，他還是要離開怎麼辦？

衷心祝福他，并和他建立聯盟，互惠互利，互相成就。

最後，同樣祝福每一家拼命栽培員工的企業，祝福每一家舍得在員工身上大把花錢的企業，祝福每一家給員工高度尊重的企業。

祝福。

栽培員工，讓他們強大到足以離開。對他們好，好到讓他們想要留下來。

與你共勉。

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