【定律釋義】

14世紀，法國經院哲學家布利丹在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了。”由這個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優柔寡斷的人。後來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現象稱為“布利丹效應”。

“布裡丹毛驢效應”是決策之大忌。在企業經營管理中，機會往往稍縱即逝，如果管理者在機會面前猶豫不決，無所适從，難下決策，必将錯過良機，後悔都來不及。決策貴在果斷、及時，當機立斷，才能抓住機遇，取得最大成效。

猶豫不決，隻能一敗塗地

那些成功人士，他們的成功得益于在機遇面前有果敢決斷和雷厲風行的魄力。他們有時難免犯錯誤，但是，比那些在機遇面前猶豫不決的人能力強得多，因而他們成功的機會也大得多。因為不敢決斷而失去成功機遇的事例在我國古代曆史上層出不窮，比如韓信就是一例。

楚漢相争的時候，作為第三方的韓信實力最大，他完全能左右楚漢的勝敗之局。辯士蒯通便對韓信說：“當今楚漢二王的命運在你的手中，你投靠漢，漢就會勝利；投靠楚，楚就會勝利。我願對你推心置腹，貢獻計謀，對你有極大的好處。眼下，你占據齊國的地盤，如果你從燕趙兩地空虛的地方出擊，就可以控制楚漢的後方。此時，你滿足人民的希望、人民的要求，天下自能聞風而起，都來響應你。順者則昌，逆者則亡，機遇來了不去把握，自己反而會遭禍殃。希望你慎重考慮!”

依照時局，韓信的勢力，足以有稱霸的資本，但他對此猶豫不決。幾天後蒯通又勸谏說：“計謀大事在于時機，錯過了時機而能永久處于安穩的地位，少見。在機遇面前要迅速作出決斷。猶豫不決，是事業的大害。隻看到小小的計謀，卻失去了天下的大局面，已看清楚了，卻不敢去做，是百事的禍害。猛虎的猶豫，還不如蜂蟲的緻螯；駿馬局促不前，還不如驽馬的安步。雖然有舜禹的智慧，默默不言，還不如聾啞人的手勢指點。”

“唉！功勞難成，卻容易毀敗；時機難得，卻容易失去。時機呀，時機!不會再來了，但願你細緻考慮吧！”

然而韓信仍然在猶豫，他不能下決心背叛劉邦，最後終被劉邦殺害。

如果韓信當時聽從了蒯通的勸告，鼎足而立，再招攬天下的賢人哲士，收服天下民心，漢室江山就會易主了。韓信的悲劇在于他對機遇沒有充分的認識能力，更沒有決斷和駕馭機遇的能力。兵家常說：“用兵之害，猶豫最大也。”猶豫不決，當斷不斷的禍害，不僅僅表現于打仗方面，在現代的商業戰略上又何嘗不是如此呢？商戰之中，機不可失，時不再來，如果猶豫不決，當斷不斷，那你在商場上隻會一敗塗地，無立身之處。因此，斬釘截鐵，堅決果斷，已成當代企業管理者的成功秘訣之一。

果斷拍闆，抓住機遇

一個企業面臨無數次的危機和轉折，随之有無數的決策出台。無論決策如何，在這樣一個瞬息萬變的時代裡，找尋一個恰當的突破口至關重要，而尋找突破口最重要的就是選擇恰當的時機和對象。

經營有一個機遇問題，在這個問題上強調一點勇敢是必要的，凡是看中了的，就要果斷行動。

拿破侖也有類似的說法：“無論從事何事，2/3應預先計劃，1/3由機會決定，加重前者是懦怯，過于依靠後者屬魯莽。”以上是軍事上的說法，我們讨論經營，舉一個經營者的話作說明。土光敏夫是日本經營大師，他也講了與上述的同樣意思的話：“一味追求完善，那就會坐失良機。”“即使隻能得60分，也要速辦速決，決斷就是要不失時機。該決定時不決定是最大失策”。

企業的管理者在工作中要擔起重要決策的職能，而成功的決策往往與時機緊密聯系在一起。管理者要善于在實踐中發現機遇、尋找機遇、把握機遇，同時，也要善于發揮聰明才智，當機立斷，果斷拍闆，确保決策的及時、有效和準确。隻有大膽抓住時機，及時予以決斷，才能使決策赢得優勢，取得成功。掌握不好時機，當斷不斷，徘徊觀望，猶豫不決，或不當斷時匆忙去斷，都會造成決策失誤。可以說，掌握良好時機，有助于管理者運籌帷幄、決勝千裡。

提高管理者決斷能力，要運用把握決策時機的管理者藝術。時機是在管理者活動中随時間而變化的機遇、機會、契機、轉機等。時機的特點在于變，但這種變是有規律可循的。高明的管理者把握時機的藝術是能審時度勢，發現時機，分析時機，尋找可乘之機，敏捷地抓住時機，快人半拍地把事情幹成，形成先發優勢，占得發展的先機。高明的管理者的時機藝術還表現為善于抓住時機的變化，以變制變。能夠觀察到競争對手錯失的機會，乘虛而入，使形勢朝着有利于自己的方向轉化，雖不是先發優勢，但由于能夠尋找出超越的時機，往往能夠形成後發優勢。決策的時機不可失，緊緊抓住決策時機當斷則斷，是管理者的職務責任。

能夠多謀善斷就是管理者必須善于和勇于不失時機地選定決策方案，迅速實施。謀而不斷是決策之大忌。即使是最好的方案，如果久拖不決，時過境遷，就會失去可行性和可靠性。因此，管理者必須具備當機立斷的魄力。一個管理者如果具有幹脆利落的作風，還可以激勵下屬充滿信心和熱情去實施決策。

如何捕捉決策的最佳時機

既然成功決策的時機選擇如此重要，那麼，作為管理者該如何捕捉決策時機呢？以下幾點是需要注意的：

首先，要看大氣候環境。這裡指的是國際、國内、本地的政治、經濟、科技、文化等形勢動态。重大事件影響、新的政策出台、法規制度公布是這種氣候的具體表現，這個大氣候是我們決策的客觀依據。充分利用大氣候這個良好的環境條件，積極發展自己，就能獲得成功。

其次，要看自身條件優勢。大氣候有利，還要從自身的實際出發，抓住本地的優勢。這個優勢主要是指地理環境、物質特産、土地資源，以及人們的精神狀态、社會秩序、人才技術、水電交通、資金等。管理者要抓住自己優勢特點，果斷決策；否則，也會坐失良機。優勢也是在不斷變化的。現在的優勢不抓住，将來就會變成劣勢。

再次，要看對方弱點。人類社會是在競争中發展的。在戰争中，避其鋒芒，抓住弱點，可克敵制勝。在經濟競争中，要取得勝利，不僅要充分發揮自己的優勢，還要抓住對方的薄弱環節，突然襲擊，取得主動權，奪得勝利。

美國克萊斯勒公司是美國三大汽車公司之一，在1979年世界石油危機時處于絕境，但新任董事長亞科卡抓住市場缺油弱點，大膽進行産品換型決策，生産節油的K型車，大受消費者歡迎。公司虧損三年後便轉為盈利，僅1982年就獲利1.7億美元，1983年就還清315億美元貨款。

第四，要看苗頭趨勢。事物發展往往由萌芽到弱小，由弱小到強大。我們應在新生事物剛剛出現苗頭的時候，當機立斷、下力氣抓。号稱股票之王的沃倫·巴菲特靠證券交易而逐漸發展積累了44億美元财産，成了美國第八大富翁。他的經驗歸納為：尋求被市場低估了價值的股票，毫不猶豫地買下它，再等待股價上升。被“低估了的股票”是一種假象，勢必要上升，在處于萌芽苗頭，巴菲特慧眼識貨，抓住了它，發了大财。高明的管理者會在别人狂熱時尋找冷門，當别人醒悟時他已把事情幹成了。

最後，要看風險程度。捕捉決策時機時，要充分估計到風險程度。要把效益值同損失值綜合起來考慮，既不要單純看效益值盲目蠻幹，也不要單純看損失值而畏縮不前，兩者要最佳地結合在一起。在決策時要留有餘地，保留一定的彈性，把風險降到最低。

決策需要聽取各方聲音

在企業管理過程中，很多決策是通過管理者向下屬發布的，但決策的過程必須号召下屬參與進來，提供更多解決方案。所謂“智者千慮，必有一失”，即便管理者經驗再豐富、頭腦再靈活、考慮再周到，都難免有“馬失前蹄”的時候。這時候，号召下屬站在各自立場提出不同的意見，然後融會貫通，橫向比較，進行決策，不僅可以提高決策的科學性和決策效率，而且可以促使下屬更加擁護和執行決策。

某店的張店長為樹立自己的權威推行了多種制度革新，修正了門店的各種規章制度，但并未向員工征求意見。員工曾向他提出了多種合理化建議，但他全未采納。

結果，新的管理制度出台後，大多店員都無所适從。而且張店長太獨斷專行，平時的各種決策基本上都是他“一錘定音”，不考慮其他人的意見，雖然他很有魄力，但是失誤率也很高。

這個案例中張店長獨斷專行，不聽取店員的各種建議，完全憑借個人情緒和意志進行決策，結果造成了店員對決策結果的無所适從。其實個人的認識總是有局限的，博采衆人之長方可成事。

因此，企業的管理者在進行決策時，尤其是制定企業規章制度時，一定要多聽取員工的意見。同時要廣開言路，圍繞決策内容尋找各種可能的解決方案，然後在可供選擇的方案中進行利弊比較，選擇最優方案實施。這樣做出來的決策，才能“得民心，順民意”，才能得到員工的擁護，企業才能更好地發展。

綜觀各行各業的競争，從産業始發期的先入為主到亂“市”出英雄，直至産業優化後的各行其道、一統天下，企業家能随勢而上的關鍵要素不僅要體現在業務能力上，而且也要體現在業界内外資源和能力整合的戰略手段上。松下幸之助說過：“當我的企業隻有10個人時，我最能幹；當我的企業有100人時，我和他們一起幹；而當我的企業有1

000人時，我隻能站在後面感謝他們，同時，信任來自責任，我會更加負責地看好松下電器公司的未來。”目标決定作為，沉迷于企業經營的企業家往往隻能在業務層面奮戰，在産業變革和企業創新時，缺乏戰略思維的企業家會處處被動，隐入迷茫和恐懼。

日本尼西奇公司的發展就是一個典型的例子。

第二次世界大戰後初期，日本經濟蕭條，尼西奇公司僅有30餘名職工，生産雨衣、遊泳帽、衛生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經營不穩，企業有朝不保夕之慮。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博抓住時機，當機立斷，放棄尿布以外的産品，把尼西奇公司變成尿布專業公司，集中力量，創立名牌，成了“尿布大王”。公司資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。

在我們每個人的生活中也經常面臨着種種抉擇，因而人們都希望得到最佳的抉擇，常常在抉擇之前反複權衡利弊，再三仔細斟酌，甚至猶豫不決，舉棋不定。但是，在很多情況下，機會稍縱即逝，并沒有留下足夠的時間讓我們去反複思考，反而要求我們當機立斷，迅速決策。如果我們猶豫不決，就會兩手空空，一無所獲。

隻聽到掌聲的決策不是好決策

管理學家杜拉克強調：“需要有不同的意見。”一個管理者，如果不考慮可供選擇的各種方案，他的思想就是閉塞的。卓有成效的管理者往往不求意見的一緻，而是十分喜歡聽取不同的意見。因為有效的決策絕非是一片歡呼聲中做出來的，隻有通過對立觀點的交鋒，不同看法的對話，以及從各種不同的判斷标準中作出一種選擇以後，管理者才能作出有效的決策。

前哈佛商學院教授、目前擔任決策顧問的約翰·漢蒙的建議，在尋求别人的意見或是參考資料之前自己先想清楚問題，以免受影響。同樣的，如果你是管理者，在下屬提出意見之前，盡量少開口，以免影響他們的判斷。

每個人看待事情都有特定的角度或是思考模式，這就是認知架構。每個人都是依據不同的特定觀點看待這世界，因此，每個人看到的都是部分的事實，不是全部。但是，遺憾的是我們很少意識到這點，我們常常忘記自己其實也是限制在某個框架裡，誤以為自己掌握所有的事實。

要知道，做決策時，對于問題所采取的不同認知架構，會産生不同的結果。決策的有效性并不取決于“意見一緻”，而是建立在不同觀點的沖突、協商上和對不同判斷的選擇基礎上的。

作為企業的管理者，要時刻銘記這樣的道理，擁有了獨斷權的同時，就擁有了最大的決策錯誤的機會。當大家意見取得一緻時，得出的結論卻往往适合最差的人。“一緻同意”、“一緻支持”是對管理者決策虛幻的認同，是決策的最大陷阱。有效的争論對于組織本身來說具有許多積極意義。當下屬敢于提出不同意見并為之争論時，企業本身就變得更加健康。意見分歧會讓下屬對不同的選擇進行更加深入的研究并得出更好地決定和方向。彼得·布勞克在《授權經理人：工作中的建設性政治技巧》一書中指出：如果你不願參與機構中的政治與争論，你永遠也無法在工作中實現對你來說重要的事情`。

布裡丹毛驢效應活學活用：随時完善決策

追蹤完善決策，是企業決策者在初始決策的基礎上對已從事的活動的決策方向、目标、方針及方案的重新調整。如果在原決策執行過程中已經發現了錯誤，管理者卻拒絕進行任何修改，依舊一意孤行地執行下去，這必然會直接危及決策目标的達成，導緻原決策徹底失敗。因此，追蹤決策對于任何決策來說都是相當重要的環節。

對決策進行完善修改是在原有方案的執行過程中情況發生了重大變化，緻使原有決策面臨失敗或者失效的危險的情形下展開。因此，完善決策的分析過程，應先從回溯分析開始。回溯分析是對原來決策的産生機制、内容、環境進行客觀、冷靜的思索，分析産生失誤的原因、性質及程度，從而為制定有效的對策提供依據。回溯分析必須以充分的事實為依據，應注重原有決策事實，而不是去追究原有決策的個人責任。當然，回溯分析本身也包含尋找原有計劃中的合理因素，為制訂新的決策計劃提供參考和依據。

一般的決策是從頭開始，即以“零”為起點，因為通常決策選擇的方案尚未付諸實施，客觀對象與環境尚未受到決策的幹擾與影響。追蹤決策則不同，它并不是以原決策的起點為起點，而是以已經發生了變化的主客觀條件為起點。它所面臨的問題，已經不是問題的初始狀态。因為原有決策已經執行了或長或短的一段時間，這種執行不僅伴随着人力、财力、物力和資源的消耗，而且這樣消耗的結果已經對周圍環境産生了實際影響。原決策執行的時間越久，執行的面越廣，影響就越大，偏離的目标就越遠。

追蹤決策不是對原有決策的簡單改變或重複，而是對原有決策的“揚棄”，隻有比原決策更加完善和圓滿，才能體現其意義所在。此外，追蹤決策也意味着要在多個替代方案中比較選優，必須是新的備選方案中的優化方案。在主客觀情況發生了變化的情形下，在諸多新的方案中，選擇出一個最優方案，從而獲取最佳效益。有時候，追蹤決策隻能從小損或大損中選擇，盡可能獲得更多的收益。

對決策的完善修改要有強烈的超前意識。這就要提高管理者的洞察力，準确地預測事物發展變化的趨勢，深刻地認識事物發展的未來走向，切實把握事物發展的規律性，這是做好決策和追蹤決策的基本功。此外，要有多種預備方案。在拟訂工作方案時，要力争全面，除了必須實施的方案外，還要持有多種預備方案，不是留一手，而是力争多留幾手，以應付不測情況的發生。情況一旦發生變化，可以按預定方案迅速轉移目标，按照新方案重新實施。追蹤決策最主要的是“兩害相權取其輕”。欲思其成，必慮其敗。慮敗，才能在意外情況出現之時，沉着冷靜、遇事不慌、敗而不亂，為轉敗為勝創造契機。

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