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【案例解析：公司業績下滑，HR如何招人和留人？

我們是一家技術銷售型公司，受大環境以及公司産品跟不上需求和疫情産品需求多重關系的影響，公司業績下滑嚴重。公司為了拉動公司研發和銷售，不斷招技術、推廣、銷售型人才。由于公司關鍵技術崗位和支持部門員工的薪酬結構，工資30%跟公司業績挂鈎，多數求職者認為這部分收入極其不穩定，導緻達不到希望薪酬，放棄入職。現有員工也有抱怨情緒，新進幾個月的員工感覺薪酬沒有達到入職時承諾的數額，也有了離職的想法。請問下各位老師，作為HR能做什麼來穩定人心，又如何在招人環節吸引求職者？

公司業績下滑，HR如何招人和留人？】

【摘要：本文第一部分由生産力和生産關系的辯證關系講起，說明題主所在公司薪酬結構已經不适應題主公司發展的現實；本問第二部分提供了設計适合公司發展現狀及環境的薪酬體系的思路，供題主參考之用。】

一、薪酬結構已落伍：

題主提出來的這個問題，讓我想到了我們在高中階段學到的生産力和生産關系的辯證關系：生産力決定生産關系、生産關系反作用于生産力——适應生産力的生産關系會促進生産力的發展，不适應生産力的生産關系會阻礙生産力的發展。

可能題主會說：“您說的生産力和生産關系距離我們公司的現實太遠了。”

事實是這樣嗎？我們先來看一下生産力和生産關系的定義。

所謂生産力社會生産力，也稱“物質生産力”，它是人類利用自然、征服自然的能力，是生産方式的一個方面。指人們用來生産物質資料的那些自然對象與自然力的關系，它表明生産過程中人與自然的關系。

以上是标準的生産力概念，具體到某個組織内部而言，組織的生産力就體現為勞動者利用生産資料通過勞動産出價值的能力。

所謂生産關系是指人們在物質資料的生産過程中形成的社會關系，是生産方式的社會形式，包括生産資料的所有制的形式；人們在生産中的地位和相互關系；産品分配的形式等。

以上是标準的生産關系的概念，具體到某個組織内部而言，組織的勞動者在物質生産創造過程中，形成的勞動互助、合作關系就是生産關系。适用國家法律、政策、制度、勞動分配等關系解釋。 收入分配方式屬于生産關系的範疇。

通過題主在題幹裡的闡述，濃縮之後可以表述為：題主所在公司的收入分配方式已經影響到關鍵技術崗位和支持部門員工新員工的招募、老員工的“軍心穩定”。顯然，招不到合适的新員工、老員工隊伍又“人心浮動”——對勞動力的正常輸出是有很大影響的——不合時宜的薪酬分配方式也就是收入分配方式已經大大影響到貴司勞動力的發展。

Tips1：當生産關系制約生産力發展的時候，我們都知道要通過變革來對“落伍”的生産關系進行調整，達到符合生産力發展的要求，因此，放在題主面前的是要進行一場适合公司真實狀況的變革——如果題主抓問題抓的準的話，那就要進行薪酬體系的再設計，或者說重構貴司的薪酬體系。

Tips2：薪酬結構的落伍已經成為制約貴司招聘工作的“桎梏”，本文給到的解決方案不在招聘環節——對于30%的“彈性”，憑借我的經驗，無法給到題主在招聘環節給到候選人有安全感的解決方案——作為愛惜“羽毛”的HR如何去給候選人的未來以“承諾”呢？所以，隻有從“薪酬體系”這個根本問題解決了，相信招募問題也會迎刃而解。

二、與時俱進要調整：

薪酬體系是企業最具核心價值的模塊。随着企業的發展，企業要構建整體企業運營和人力資本開發體系至關重要，因此薪酬體系在企業中就變得更加重要了。

如何有效吸引新員工的加入并且激勵老員工使這兩批員工産生效益最大化是企業管理的關鍵問題，同時這也是薪酬體系需要實現的一項重要功能。

薪酬體系的構建不同于其他體系，因為它涉及企業給予員工安全性的因素，因此，在這裡我需要幫助題主先理解清楚什麼是薪酬——所謂薪酬是一項人力資源管理功能，是員工在完成組織交辦的既定任務後所得到的各種回報。薪酬支付是一種交換關系，員工用勞動和忠誠來交換經濟的和非經濟的報酬。這裡的經濟的和非經濟的薪酬包含了工資、獎金、福利、獲得認可、成就感等等，因此是人力資源管理的重要内容。

在任何一家企業，薪酬體系的存在都有着這樣兩個目的：企業層面和員工層面。

在企業層面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度将公司的戰略目标和企業文化通過具體的方案和獎懲規定等得以實現和體現，同時又是吸引和刺激員工創造更高績效的主要工具之一。

在員工層面，薪酬是生活的必需部分，是員工提供給自己和家人必須的生存手段。薪酬是對員工勞動的回報，是員工價值的體現，員工被支付的薪酬水平直接體現了他對公司的價值的貢獻大小，高效的薪酬制度使員工能夠得到有效激勵、潛能能夠被充分挖掘，從而進一步努力工作，更好地體現出他的自身價值。

一個全面薪酬體系應該包括貨币性薪酬體系和非貨币型薪酬體系，而決定全面薪酬體系包含了這樣三個方面：2M、3P、2L。其中 2M——行業水平和人才市場水平；3P——技能、崗位、績效；2L——法律法規和企業工會。2M是題主在設計薪酬體系時需要考慮的平衡因素，3P 是題主在設計薪酬體系時需考慮的支付因素，2L 是題主在設計薪酬時的制約因素。

從結構上講，全面薪酬體系一般是由固定薪酬和可變薪酬組成。固定薪酬包括：基本工資、年度獎金、福利津貼、在職消費等等；可變薪酬包括：績效獎金、股權期票（包括股權的增值權、虛拟股權等等）組成。再有就是非貨币性薪酬，比如說一些物質獎勵、個人晉升和自我發展的機遇、旅遊獎勵、帶薪休假等。

其中固定薪酬部分對員工起到了保障作用，解決了員工的基本生活問題；可變薪酬是對員工的績效或者高效益員工的直接回報，起到了較強的激勵因素；非貨币性薪酬則彌補了貨币性薪酬激勵的不足，将員工及其關系人融為一體，增強了員工的自豪感和榮譽感。

在進行薪酬體系再設計之前，建議題主要做一下薪酬調查，這是必備的前置工作。

做完薪酬調查之後，題主可以從外部競争性、内部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性五個維度來對貴司的薪酬體系進行再設計。

第一，外部競争性維度。薪酬的外部競争性，是指在同一地區、同一行業，本企業的崗位和其他企業相對應崗位進行比較是否具有競争力，也就是說要支付符合勞動力市場水平的薪酬，要确保企業的薪酬水平和類似行業、類似企業的薪酬水平相當，雖然不一定完全相同，但其實也不宜相差太多，否則就有可能失去對人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具備外部競争力，并不單純是數量上的比較，還包括薪酬結構、福利，以及股、期權等等各方面的綜合因素。

第二，對内公平性的維度。薪酬的對内公平性體現在支付相當于員工崗位價值的薪酬，也就是不同崗位之間的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主義和“大鍋飯”，公平性是“多勞多得”的直接表現，所以公司内部不同崗位的薪酬水平應當和這些崗位對企業的貢獻相一緻，否則就會影響員工的工作積極性。薪酬的設定是對崗不對人，公平性是基于崗位分析所做出的崗位評價，并以此為基礎設計薪酬。崗位評價是在崗位分析的基礎上，按照預定的衡量标準對崗位工作程度的難易程度、權責大小、所需資格條件和勞動環境等等方面進行測量評定的過程。

第三，激勵差異性維度。薪酬的激勵性首先就是拉開員工之間的薪酬差距，使不同績效的員工在心理上覺察到這個差距，并産生激勵作用，從而，業績好的員工認為得到了鼓勵，業績差的員工認為值得去改進績效以獲得更的回報。所以激勵的差異性也叫激勵的針對性，針對不同的崗位、不同的技能、不同興趣愛好等差異的員工給予差異性或個性的薪酬福利，這樣的薪酬激勵具有激勵性，會起到事半功倍的效果。

大家都知道在企業中就有一些這樣的關鍵人才，也有的企業把他們叫做核心人才或者核心崗位，這些人才在市場上是稀缺的，或者是難以獲取的，他們對于公司的發展是至關重要的。對于這部分人員說，薪酬就不應該納入公司的常規薪酬制度，而應該實行比較特殊的薪酬制度。這些都是需要題主在進行薪酬體系再設計時需要考慮的。

第四，激勵的長期性。在傳統的薪酬組合中，很多公司大多是以基本工資、獎金、津貼、補貼等等的形式來支付，這些内容往往隻注重短期時間内的員工業績，沒有從長遠角度考慮對員工的激勵。因此，題主在制定薪酬的時候要考慮一些長期的激勵性因素，比如股權激勵、期權激勵等。當然題主還可以考慮的維度就是企業文化的激勵。

企業文化的激勵其實也屬于一種長期性的激勵，雖然企業文化激勵不是企業薪酬體系的内容，但是在實際操作中，題主可以把兩者緊密結合起來，促進業績的增長。企業可以通過企業文化建設在企業内部培育員工普遍認同的核心價值觀，通過企業文化的共創來形成員工的積極主動的行為，通過員工積極主動的行為來促進企業的發展。這些都是在短期内不可能改變的，所以題主可以考慮通過企業文化共創的形式讓員工介入企業文化的創立，以及通過後續的股票、期權的激勵等等來共同促進企業激勵的長期性。

最後，成本可控性。在實現外部競争性、内部公平性、激勵差異性、激勵長期性的基本前提下，題主在進行薪酬體系再設計的時必須充分考慮貴司的财務能力和實際的支付水平，從而根據貴司實際情況對人力的成本進行必要的和有效的控制。很多企業往往會盲目地提高員工的薪酬水平，這是不可取的。題主在進行薪酬體系再設計時更應該堅持效率優先、兼顧公平、按勞付酬的行為準則，隻有這樣，才可以确保再設計之後的貴司新的薪酬體系的薪酬管理成本是總體可控的。

Tips3： 建議題主在構建全面薪酬體系的時候要從外部競争性、内部公平性、激勵差異性、激勵長期性、成本可控性五個維度來進行系統的思考和設計， 當然，建議僅供參考，相信題主比我更了解貴司實際，能夠找到更符合貴司實際管理水平和情況的薪酬體系設計思路。

Tips4：薪酬體系絕對不是一個簡單的，隻是由工資、福利等等相應構建的體系，題主需要站在企業的長期激勵的維度來思考和設計一套适合企業自身經營發展需求的薪酬體系才能有效吸引員工、激勵員工、挖掘員工的潛能，從而保持整個員工或者是人才團隊的活力及穩定性。當然，有效吸引并留住員工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激勵性的薪酬體系，一定是有效吸引并留住員工的重要因素。

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