1、質量人員說：經常遇到一些質量人員說，“每次用5Why工具，總會感覺問不到結果，總感覺一直可以問為什麼？”，或者自己掌握很多質量工具，為什麼還是覺得沒有找到全部的原因，無法徹底解決問題呢？

2、質量工具萬能論：不要盲目迷信質量工具。五大工具或QC七大手法等質量工具，都隻是分析問題的工具而已，類似于武俠世界裡面大俠手裡拿的刀、劍等器具；工具不能替代“主人”去主動發現問題，分析問題和解決問題。

質量人員經常使用8D、5why、6sigma等工具來進行問題的分析與解決。特别是質量人員比較熟悉的5why分析法，是用來尋找根因的最常用的方法。但實際5why跟多是就某一個點深度挖掘的方法，但問題的解決，很多問題不像技術問題是某一個點上深入的問題，而是需要從整個過程，使用系統的方法，全角度來識别風險點，針對每個點再進行深度挖掘，在每個風險點采取對應的糾正預防措施。

由于大量的5why宣傳和使用，有好的一面，就是促進我們深入思考。當然也有不好的一面，就是認為質量問題都是這種簡單的單依賴鍊問題，反而放棄不利于系統思考。我們通過如下案例來看看：

案例1：如何改善IQC檢驗質量，提升檢驗效率？

比如：某天，公司的銷售收到客戶的投訴，反饋我司産品交貨不及時。經過質量部QE進行調查，發現投訴的産品是客戶緊急訂單，但是原材料來料檢驗環節耗時一周，IQC原材料檢驗周期長，平均每小時隻能檢出1.4批，并且此産品原材料送檢給IQC時，是正常送料，沒有注明是急料信息。假如你作為IQC主管，如何改善IQC檢驗質量，提升檢驗效率呢？

按照正常的客訴解決問題思維，産品質量來源于過程管理，那麼現在出問題的在IQC來料檢驗過程，質量人員一般會使用“魚骨圖 “進行原因分析，然後按照5M1E工具(人、機、料、法、環、測）對各個因素進行分類展開，進行進一步分析。可能得出的”魚骨圖“類似如下：

但是此次客訴問題，一個關鍵點是”産品原材料送檢給IQC時，是正常送料，沒有注明是急料信息“，急料信息是IQC來料檢驗過程一個關鍵的輸入因素，如果管理不到位，會造成急料沒有按照急料流程按時檢出，進而影響後續生産和出貨。但是，”急料信息“無法在5M1E中體現；另外，針對”人"這個因素，到底達到什麼水平才能滿足過程的要求呢？使用5M1E工具也不能進行解決。

如果按照以上方法，隻使用魚骨圖和5M1E工具，相信分析肯定不徹底，改善的效果肯定也會大打折扣，無法從根本上解決此問題

案例2：如何進行問題歸零？

某個産品在設計過程中某個位置的尺寸設計比需求要求大了一号，但設計評審并沒有發現缺陷，設計出樣品之後也不影響安裝與外觀，直到産品量産，批量性的交付客戶使用後，最終由客戶所發現，客戶要求退回所有已出貨産品進行整改。

如果你開始，用5why，那麼你問題可能是，

為什麼設計會比需求大一号？ 因為，設計人員設計出錯了。

為什麼錯了？需求轉為設計的時候，失誤。

為什麼會失誤？工作不仔細，不細心

為什麼不細心？缺乏質量意識

往往到這裡可能就很難再進行下去，處理措施可能是：培訓、處罰、需求轉化到設計規格，采用QFD工具。

但如果，我們從整個流程運營的角度進行系統分析，這樣才會提出更全面的問題：

因為，在整個流程設計中，就已經考慮到對設計洩露風險的攔截，形成質量門，保障最終質量的達成。但與流程目标相比，顯然是出現偏差了，這個問題沒攔截住。

因此，系統的問題分析與解決是建立系統的邏輯鍊條，從問題引入點開始分析，這個邏輯鍊上任何一點能夠規避此問題，都可以保證此問題不會造成客訴。

系統思考的定義

系統思考就是把任何一個事物、物件都納入一個更大的統一的整體中，從整體統一、普遍聯系、發展變化、相互制衡等多個角度進行思考。

因此，我們思考系統問題時，需要注意2個維度，也就是結構與節奏。

所謂系統思考，就是從下面3個方面來思考：

1. 做到整體全面思考

打一張桌子，擰一個螺絲，如果少了螺絲、桌子的面、桌子的腿，這個企業，這個桌子都做不成。

2. 要注重不同部分之間的相互連接

如果連接錯了，這個桌子也是打不成的。

3. 要注意推進的節奏，要有一個平衡的步驟

先幹什麼，再幹什麼，在不同階段，我們都要做不同的事情。

從上面的例子其實結合系統思考，我的感受是：

1、解決産品質量問題，必須要升維思考，才能降維解決：即要從單個事件上升到整個流程，進行系統思考；

2、然後根據過程模式分析方法，對過程管理六要素進行識别和管理：先将過程的輸出識别出來，再确定過程的客戶對這些輸出物和過程的要求，以此為基礎，對其他五個要素（輸入、工作态度、工作能力、作業程序、軟硬件設施）進行精确管理，确保其能滿足輸出的要求；

3、産品質量問題解決，不僅僅是結構問題，還有節奏，也就是我們推進這個問題的時機和環境。簡單說，我們目标是什麼，差距是什麼，我們現在在哪裡，現在應該如何做才能達到目标。

其實，很多公司導入IPD，往往就缺乏系統思考。很多公司一上來就全面導入，然後确定一個時間表。沒考慮，公司的結構，還有導入的節奏，還美其名曰：先僵化再優化再固化。

其實這裡僵化是指在執行階段，而不是導入設計階段。華為自己導入IPD，也不是：先僵化再優化再固化，但把很多外面企業帶到溝裡了。

質量人員要掌握工具，更要鍛煉系統思維能力，才能真正做到預防問題發生，否則，練拳不練功到老一場空，即使掌握100種問題解決工具，也依然解決不了一個小小的質量問題。

點評：

▶ 為何質量人員掌握N種質量工具，還是解決不了一個小小的質量問題呢？

以系統思考方法為綱，以過程模式分析方法為輔，然後再結合各種質量工具的"利劍”，這樣才能全面的解決質量問題，才能達到人劍合一的高手境界。

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