前面兩個單元幫助我們理解了職場競争的核心，以及職場進化過程中不同形态的競争形式，那麼，這一單元就來講講職場競争中我們會遭遇哪些阻力，以及我們的破解之道。

一、對手：以不争而争之

朋友小俞聊起他的近況。最近，公司準備委派小俞到外地負責一塊業務項目，這個項目一直都是小俞在推進，而且成了公司的關鍵業務，項目完成後就有可能擔任這個地區的業務經理。同行配合開展工作的還有另一個同事，但是這個同事對業務完全外行，而且很少參與這個項目，這讓小俞十分納悶。

兩人已經達成了同盟協議，這個同事表示會全力配合，小俞也十分感謝。但是，臨行前公司領導突然找兩人談話，宣布這個項目由這個同事負責主導，做好公司與業務的協調，小俞配合，主推業務。

領導的宣布讓小俞措手不及，一時僵住了。這個調整變化意味着這個項目是為這個同事做嫁妝，項目完成後，擔任經理的不會是他，而是這個同事。

後來，他的徒弟透露了實情。原來這個同事背地裡下了很多功夫，項目下來以後，他三番五次地透過關系，宴請公司領導，頻繁送禮，還借事打小報告，稱小俞與項目公司有不正當往來。這些讓公司領導起了疑心，所以就改變了當初的想法，讓這個同事全權負責這個項目。

現在小俞十分糾結，不知道這個項目該不該繼續做下去。如果放手吧，一來會得罪公司領導，二來這個項目已經跟了很長時間，就這樣放棄實在舍不得；但是，繼續做吧，好處全部讓同事撈去了，實在不甘心。

案例中的小俞進退兩難，面臨的是一個滿盤皆輸的殘局，他能夠收拾這個殘局，實現翻盤嗎？

我覺得很難，難就難在他的眼中根本看不到對手的存在，而且，對手恰恰就在他的眼皮子底下。

其實，職場上有競争就一定有對手，隻是有時候這個對手往往被你忽視或者輕視了。在職場上，與對手交鋒不會像影視劇中那樣劍拔弩張，針鋒相對，往往是靜水流深，一切較量都是在不留痕迹中進行的，招招都有自己的套路。

小俞就是不知深淺，糊裡糊塗中了對手的招。我們就結合這個案例，看看職場上該如何與對手打交道。

（一）識别競争對手

偉人說過，誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這是革命的首要問題。同樣，在職場上，隻有分清誰會成為自己潛在的競争對手，才能做出正确的預判，提前實現防禦，更好地守住那些關鍵性的利益。

案例中，造成小俞失利的根本原因就是，在可能實現的利益分配面前，他沒有很好地作出預判，錯把對手當成盟友，焉能不敗？

相反，他的對手做得就很好，自始至終都在布局下套，表面上是盟友關系，暗地裡卻是對手關系，關鍵時刻倒戈反擊，攫取自己的利益。

因此，認清競争對手，并不是什麼勢不兩立，橫眉冷對，而是讓自己知道什麼事能做，什麼事不能做，什麼話可以說，什麼話不可以說，從而牢牢把握主動，避免被對手帶着節奏走，造成不利。識别競争對手，兩步可以搞定：

第一，找出關鍵利益。

沒有永遠的對手，隻有永遠的利益，利益是我們用來篩選對手的最好工具。當然，這裡的利益指的是那些關鍵性利益，直接關系到職場安全、升職加薪、職業發展的重大項目、事件或者安排等等。

我們隻有通過這些關鍵性利益才能正确篩選出自己的對手，否則就容易出現誤判，甚至讓自己陷入四面樹敵的境地中。

小俞案例中的業務項目，就是這樣一個關鍵性利益。他的正确做法是，在這個項目争取到之前，先預判一下這個項目會不會存在競争對手。

最簡單的操作就是，看看這個項目會讓哪些人受益，再判斷這些人中哪些會成為自己的潛在對手，從而心中有數，早做謀劃。

這樣操作可以給我們帶來兩個優勢：一是可以集中精力辦大事，想方設法降低競争對手以及其他阻力對核心利益造成的潛在風險；二是可以區别對待，保存戰力，對日常工作中的那些非關鍵利益，懂得放手，不要斤斤計較，不要過度浪費精力和時間，甚至可以出手援助他人，以争取更多的盟友和中堅力量。

第二，搞清競争賽道。

職場競争雖然激烈，但是賽道往往也不隻有那麼一條。特别是一些關鍵性的利益競争中，提供的路徑可能會多種多樣，也就形成了不同的競争賽道。

而競争對手隻能共存于同一個賽道上，隻有其他賽道的選手才有可能成為你的盟友。

比如有的公司或者單位會一次性推出多個競争崗位，但是崗位不同，遊戲規則也會不一樣，這也就提供了不同的競争賽道，從而分化了競争者的壓力。

因此，搞清賽道，不僅要搞清賽道規則，搞清誰是同一賽道競跑的對手，而且還要弄清楚誰是頒獎人、誰是裁判員，以及其他賽道的選手情況，他們都是你需要争取的資源。

不過，在小俞的這個案例中，賽道沒有其他可以選擇，隻有這麼一條，但是在小俞看來，也許算不上什麼賽道，因為他的眼中隻有盟友，看不到對手，所以是一個人的比賽，肯定穩操勝劵。

可是，他的這個盟友可不是這麼想的，他的眼中不僅看到了賽道上的對手，而且還看準了誰是頒獎人、誰是裁判員，所以，他才能夠倒戈一擊，從盟友變成一個具有碾壓優勢的對手。

（二）摸清對手實力

職場競争中，我們往往高估了專業能力的作用，而且還把它看作是衡量對手實力的唯一指标。其實，職場競争的真相是，先拼背景，再拼關系，最後才是拼能力，這些共同構成了一個人的競争實力。

所以，評估對手的實力，不僅僅看對方的專業能力，更重要的是，還要摸清楚對手的背景和資源關系，判斷對手能夠使用的手段和調度的資源，這些要比看得見的專業能力更為關鍵。

朋友的這個案例中，他的對手專業能力很弱，可以說不在一個層面上，可是競争力為什麼這麼強？對手強就強在他的資源調度能力上，他可以打通高層資源為己所用，所以才可以碾壓朋友的專業能力。

通常情況下，雙方能夠成為競争對手的，他們的實力往往也是相當的，否則懸殊太大，一方可以碾壓另一方，這樣也構不成競争。

但是，實力懸殊也不意味着雙方不可以成為對手，特殊情況下，弱勢方也可以反轉上位，形成逆取之勢。

所以，在找出競争對手以後，接着就要對雙方的競争實力作個客觀的評估，根據評估情況選擇一條适合自己的競争路線圖。一般來說，有三條路徑可以選擇：

第一，實力相當，可以一拼。這個時候，雙方實力中，有背景就用背景，有資源就用資源，有關系就用關系，如果手頭實在沒有這些資源背景，那麼，也就隻能拼能力了。

第二，實力有差距，但是可以努力一把。這裡的差距，不一定是專業能力上的問題，也有可能是沒背景、沒關系，這個時候把寶全部押在你的專業能力上，還是有一定風險的。所以，這個時候，如果實在沒有背景關系，也得找到盟友，尋求支持，縮短這方面的差距。

第三，實力懸殊太大，可以另選賽道。如果對手的實力實在強大，你也玩不起，那麼看看有沒有其他賽道，選擇一條适合自己的路徑，達成目标。如果實在沒有其他賽道可以選擇，那麼，你還可以與對手達成聯盟，助他一臂之力，成功之後，再求回報。

在小俞的案例中，他的對手已經意識到自己與對方在專業能力方面的差距，所以才假意達成聯盟，其實是在為自己争取時間，在背景關系上下功夫，找回實力，縮短與朋友的差距。

（三）以不争而争之

我們在前面單元講到，與對手競争，無論是在日常階段，還是關鍵時刻，或者危急關頭，“不争”才是最基本的競争形态，它是所有競争應當具備的底色。

我們說“争”與“不争”，不争的是那些看得見的地方，以避其鋒芒；争的是那些看不見的地方，以積蓄力量，增加底牌，出奇制勝。

在小俞的案例中，他的對手其實就是以“不争”而“争之”，如果我的朋友想赢回這輪殘局，他同樣也得這樣做。具體把握好這麼幾個環節：

第一，避其鋒芒。

就是不針鋒相對，不與對方的優勢硬碰硬，而是跳出利益圈外，找到自己的發力點，經過時間的沉澱和積累，磨砺出對方難以企及的優勢，再反敗為勝，從而以表面的不争，達成實質的争。

案例中，小俞就得采取這樣的迂回方式，收斂自己的對抗情緒，先做出退讓，讓他人感覺到他吃了一個很大的虧，以此争取回旋餘地，再适時調整策略，把握機會，果斷出擊，這樣勝算也許會大一些。

第二，共生共存。

對手不是敵人，敵人可能是一輩子的敵對狀态，不是你死就是我活；而對手隻是階段性的，有競争，也有合作，還會互相依賴，互相生存。

所以，職場競争中，既要學會“咬定對手不放松”，更要學會“與對手和諧共生”，利用對手讓自己變得強大起來。

案例中的小俞面對對手，如果一味對抗，擺開一副勢在必得、舍我其誰的架式，即使拼盡了手段，也很難挽回殘局，最多落得兩敗俱傷，但是這樣的手段是針對敵人的，而不是對手。

對于小俞而言，這場競争雖然遠遠沒有結束，但是也已經告一段落了，這個時候，他得放下野心和想法，學會優雅地與對手相處，用心觀摩對手，學習自己沒有的東西，修煉自己的心态和競争力，再伺機翻盤。

第三，逆取還是順取？

競争有順取，當然也會有逆取。順取還是逆取，一切依據競争的态勢來取舍。

順取是常态競争，是看得見的操作，一切按照遊戲規則，憑借個人能力拿下比賽；而逆取是非常規競争，是不能完全拿上台面的操作，起決定作用的更是個人能力之外的東西。

在前面的案例中，小俞的操作就是按照順取的競争規則進行，但是痛失比賽；而他的對手采取的是逆取之策，避開了小俞業務能力上的強勢鋒芒，卻一舉拿下了比賽。

我們來看看他的對手是怎樣逆取的：當小俞把同事當作盟友時，同事卻把小俞視為對手；當小俞關注項目推進時，對手卻在領導身上下功夫；當小俞關注工作業績時，對手已經盯上了項目帶來的權力和利益。

所以，當對手已經通過逆取而侵奪了小俞的既得利益，如果仍然有恃無恐，不知順守的話，那麼，小俞唯一翻盤的機會也是逆取。

其實，以不争而争之，這本身就是一種逆取之勢，如果小俞能夠從對手身上學到如何布局職場資源關系，重新獲取領導信任，從領導的角度站位思考，那麼，實現殘局翻盤的可能性還是很大的。（未完待續）

本文是“與狼共舞”系列中的一篇，單篇文章隻是闡述了其中一個觀點，需要聯系上下文把握，才能融會貫通，不會斷章取義，更多内容參考前後章節。

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部