自20世紀80年代産生PDM的最初概念至今，人們對PDM的産生背景、基本功能和應用效益已經有了初步的認識。尤其當許多國外企業應用PDM帶來了顯著的經濟效益後，國内的一些企業也紛紛希望對PDM實施進行探讨與研究。然而PDM的實施在國内尚處于起步階段，有關PDM實施的專業咨詢十分匮乏，從而使PDM的實施受到了很大的限制。同時，不少人對PDM實施的認識尚存在一定的誤區。因此，筆者就PDM實施中容易忽略的一些重要環節提出一些拙見，并就此與讀者進行交流。

一、對PDM的全面認識

1．PDM實施範圍及系統規模

PDM登陸中國僅僅幾年，到1999年為止在國内并無真正成功之企業級應用。這與國内許多客戶對PDM的認識尚待深入、以及某些PDM供應商的誤導有關。

不少客戶目前對企業級信息共享的概念并不真正理解。從PDM的應用範圍上來說，這種認識往往隻針對一個或少數幾個部門（如設計部門、工藝部門等），并未着眼于整個企業範圍；從PDM的功能需求上來說，較多地集中于産品的數據存儲與管理功能，較少涉及産品變更控制、工作流程管理、産品配置管理等功能。雖然作為企業重組的初期步驟，企業往往可能隻實施PDM之中的某些功能，但是全方位地了解PDM的功能及功能模塊間的相互關系，将有助于企業結合自身的需求合理地規劃PDM實施。

某些PDM供應商局限于自身對PDM的認識，推出一個二維圖檔或文件管理系統即宣稱其具有“企業級産品信息集成”的規模與能力，造成用戶對PDM的類别劃分和真實含義的理解混亂。如果企業真的把企業信息重組的重任寄于這樣的“PDM”系統之上，那麼實施的結果隻能是：名義上是企業級信息共享，但實際上是形成了更大範圍的信息孤島；項目建議書上是企業級PDM，實施結果是項目組級文檔管理系統；問題并沒有從根本上解決。吃了虧的企業隻好從頭做起。這種失敗的教訓在國内外已屢見披露。

2．PDM與ERP之争

與ERP或MRPII相比較，人們對PDM的了解相對較少。不少人難以較為明确地區分PDM和ERP系統的區别，常常會問及以下一些問題：PDM和ERP是什麼關系？PDM能包含ERP或ERP能包含PDM嗎？等等。

一類明顯的誤導是：認為ERP包含或可以替代PDM，這顯然混淆了兩類軟件的功能區别，曲解了PDM的真實含義，這無疑給本已顯得混亂的PDM與ERP功能重疊之争又攪了一把混水。

從PDM和ERP系統典型的功能清單上，我們不難看出PDM主要應用領域有：數據存儲和管理，工作流程管理，變更控制管理，産品結構與配置管理，标準件管理，圖像管理和項目管理等；而ERP主要應用領域則為：主生産計劃，物料需求計劃，原材料采購計劃，定單處理，車間作業計劃，人力資源管理，工裝設備管理，總帳／應收／應付管理等。很明顯，ERP主要應用于生産制造階段與後勤管理，而PDM則多應用于産品開發全過程，并且可以從産品概念、産品設計一直延伸到生産與後勤管理階段。

3．企業需要完整解決方案

在明确了PDM的功能和了解了PDM相關概念的基礎上，對PDM的認識應該提高到完整解決方案的層次上來，而不僅僅隻是需要一種軟件産品。這意味着企業不僅要了解PDM産品的關鍵技術、開放性和主要功能，更需了解供應商對客戶的産品技術支持、實施方案推薦和咨詢。PDM的應用和實施必須是針對企業需求的完整解決方案。

二、PDM實施前的準備工作

1．耐心、有條不紊的準備

一個企業最容易犯的錯誤，就是在開始接觸産品數據管理時，低估了正确實施這一技術所需要付出的時間和勞動。由于期望解決方案的快速和簡單，人們不願為PDM的實施做充分的準備工作，不願意投入必要的人力、物力和财力資源。

每個企業從起草規劃到PDM實施完成所需要的時間是難以精确界定的。每一個組織皆千差萬别，并附帶有數不清的變化和無法預料的情況。即使是同類企業，所遇到的困難和必須解決的問題也不盡相同，應用PDM的目标也會有所差異。而經驗表明，如下的做法是大錯特錯的，某些客戶期望用幾小時填寫一張簡單的表格選定某個PDM供應商；或在周末閑談中決定系統的需求；或通過一下午的會議來挑選某種技術。關乎企業長遠發展、甚至生死存亡的重大抉擇絕不可能如此草率從事。

凡是試圖過快地實施PDM的企業，很可能要冒相當大的風險，如技術選型不适當、系統發布不成功、過程變更不健康等。這種不成功的PDM實施經曆不僅浪費企業資源，而且妨礙将來的新技術應用，因為這種挫折感會延續很多年。

2．精确的系統規劃與分析

企業必須預先拟定明确的PDM實施目标—這不僅關系到PDM實施的準則和出發點，更關系到PDM實施的參考點和檢驗标準。

結合明确的PDM實施目标和産品開發的現狀，企業應該了解産品開發過程中影響PDM實施目标實現的産品開發所涉及的工作流程、應用系統和相關數據。為了利用PDM對産品開發所涉及的工作流程進行管理，企業必須首先對所要進行管理的工作流程進行清楚的定義和描述。确定工作流程基本組成、數目、關鍵環節和基本結構。通過工作流程的分析，将有利于企業重組，确定PDM系統的基本要求，同時還有利于控制實施範圍和時間安排。

數據存儲和管理是PDM所提供的基本功能，而且是其他功能的基礎。但由于企業的數據格式、類型和數據間的相互關系千差萬别，在利用PDM對其進行管理時需進行大量的客戶化工作。提前對企業的數據類型和相互關系進行分析和定義，提出相應的特殊要求，是選擇PDM軟件的一個重要标準。同時也為控制PDM的實施進度提供必要的參考依據。

應用系統及其他商業或生産系統的集成是影響PDM實施成功的一個重要環節。系統集成必須能夠對現有系統的遺留數據進行管理，同時又能在各個系統之間實現信息共享，減少數據冗餘和保持數據的完整性。然而，系統集成是一項較為艱巨的工作。它要求實施人員對PDM軟件和應用系統都十分了解。不同的集成度的要求，諸如封裝、應用接口到完全集成，所需耗費的時間、人力和費用将有明顯的差異。通常，如果PDM軟件和應用系統之間有成熟的接口，将能夠有效地保證實施的進度。因此在選購PDM軟件之前，必須分析現有的應用系統情況和集成方式。

從上述分析可以看出，由于PDM實施過程中，企業所需管理的工作流程、數據類型和應用系統繁多，同時很多工作之間必須保證一定的實施循序，因此有必要預先進行實施階段劃分，規定每個階段所涉及的工作流程、數據類型、應用系統、實施地點、用戶數目等。同時還有必要對計算機網絡體系進行規劃，在滿足各階段需求的前提下，對系統配置進行必要的更新。

3．實施無捷徑

成功實施PDM的單位從實踐中得出的經驗是：推動實施需要一個核心小組，其成員要接受足夠的訓練，以便能有效地傳播有關技術、效益、問題等方面的信息；要有确定的目标并應闡明為什麼必須引入PDM；企業的遠景規劃要明确如何實現這些目标；成本／效益分析應完成；系統需求要确定；最後選擇軟件并開始進行實施。

一般的企業總會有各自的辦法來完成上述過程，而每個企業的辦法又各不相同。不同的實施方法會特别影響到實施時間的長短。對于每一個PDM的實施步驟，必須留出足夠的時間以應付可能出現的拖延，如解決争議、檢查互相牽連的工作、報表格式，以及征求各方面意見等。

實施是在方法學及工程經驗指導下的一種長期的技術實踐。實施一旦啟動，它即是一條告别舊有的企業體系的不歸路，應锲而不舍、周而複始地長期進行下去。實施絕無捷徑可言。

4．傳統習慣的制約

PDM絕不隻是技術決策。既然PDM是一種管理的技術，那麼人和企業體制的因素必須考慮。工作流程的改進顯然是PDM實施的推動力，但流程的改變決非易事。改變人們長期形成的工作習慣往往給企業帶來相當大的工作量，從而引起PDM實施中極大的時間拖延。決定如何改進工作流程及如何讓員工認可這些改進的必要性常常是PDM實施中最耗費精力的事情。多數情況下，人們習慣于以某種方式完成着他們的工作，并往往以此作為自我發展、自我保護的手段；許多幹部由于在原有的流程上建立了自己的事業或利益而更願意保持現狀；有的員工也可能會出于為企業利益的考慮堅持舊有的體系從而不自覺地破壞流程的改變；同時各階層的人都會擔心自己的飯碗或官職。以上這些問題，企業領導應該有充分的思想準備并在實施前予以考慮。

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