本文主要闡述了美國的四大科技巨頭——Google、蘋果、Facebook、亞馬遜的增長飛輪與護城河，一起來看看~

自從巴菲特在1993年的《緻股東一封信》中提到護城河後，這個詞就成為了所有企業、機構必須思考的問題。

《零售威觀察》認為，護城河是來自于企業的“飛輪效應”，當企業的增長飛輪真正轉起來以後，護城河也就形成了。對于美國的四大科技巨頭——Google、蘋果、Facebook、亞馬遜——來說，它們甚至有多條護城河，而每一條新的護城河從本質上看都是通過“第二曲線”獲得的新增長引擎所帶來的。

我們不妨來看看美國的“BIG 4”的護城河到底是如何形成的。

一、數據優勢：Google如何從搜索引擎變成互聯網巨頭

Google的數據護城河來源于其技術創新——更好的網頁搜索結果，這也是Goolge颠覆整個行業的起點。

在讀博士的時候，拉裡·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）共同開發了網頁排名算法，與傳統的網頁排名邏輯不同，Google的排名與一個網站被其他網站鍊接的次數相關。

這樣一個小小的轉變讓Google成為互聯網世界最強大的搜索引擎。

随着時間的推移，在搜索領域的主導地位以及從中收集的數據，使得Google在廣告領域建立了強大而持久的競争優勢：每天有超過35億次的搜索發生在Google上，使其成為世界上流量最高的企業之一。

對于廣告客戶來說，Google的吸引力在于，很多搜索的本質是為了購物：比如當一個用戶搜索“飛往紐約”時，航空公司就可以直接做廣告，因此，廣告業務也就慢慢成為了Google的“支持産業”——盡管目前看，在美國，越來越多和商品相關的搜索都開始出現在亞馬遜上了。

如今，eMarketer的數據顯示，在1300億美元的數字廣告市場中，Google的份額達到37%，而對于廣告服務器進行的程序化廣告（Programmatic Advertising）領域，Google的份額是70%。

于是，美國的48個州都對Google在廣告行業的壟斷地位進行了反壟斷調查——要知道，美國總共隻有50個州。

然而，廣告隻能說是Google的一大護城河而已，它正在利用不斷收集的消費者搜索數據，來提升自己的搜索質量，并在交通、消費等領域建立全新的進入壁壘。

在這方面，Google的差異化在于，它可以将搜索内容和自己的數據庫、消費者當時的地理位置等信息進行結合，這時候的搜索結果就非常“令人心動”了。

與此同時，因為這些搜索發生在App上，于是Google就能随時知道不同場景在不同時間的情況：比如現在是不是某個餐廳最忙的時候、是不是某條道路最堵的時候等等，通過實時整合所有人的數據，來提升所有人的體驗。

随着對用戶不同方面的了解越來越深，Google就能提供個性化的推薦和服務，這種個性化使得用戶不太可能放棄這種體驗而轉投它家。

這個來自數據的飛輪驅動了Google的收入（廣告）飛輪，可以說是從免費的業務沉澱了客戶，再從廣告上進行變現的典型案例了：畢竟，當Google對消費者越重要，那麼越多的廣告商、企業就越願意在Google上尋找客戶“做生意”。

二、平台優勢：操作系統成就蘋果萬億美元市值

蘋果的iPhone一直都是“暴利”，事實上，引領iPhone成功的是其操作系統iOS和整個生态系統：或者說，蘋果和消費者的粘性很大程度上得益于iOS。

這其中，第一大利器是iTunes，通過對于傳統音樂行業的颠覆——方法很簡單，既然傳統行業是按唱片賣，那我就按單曲賣——讓一群消費者以低價買到自己最喜歡的音樂的同時，讓iTunes成為他們首選的音樂播放軟件。

第二件利器就是雲服務iCloud，它成為了消費者個人數據的交換中心，用戶可以通過iCloud實現所有蘋果設備之間的無縫傳遞——雖然這一切也可以用Dropbox等雲服務完成。

第三件利器就是App Store，一群優秀的開發者來到平台，上架App，而用戶根據需求購買App：用戶購買、使用的App越多，開發者賺的越多，于是吸引更多開發者，而更多開發者帶來更多、更好的App，既留存老用戶，又吸引了新用戶，于是一個飛輪就轉起來了。

最後，就是硬件方面，當你把類似于Apple TV、Airpod這類的産品連接到iOS的體系中，它們的價值就被最大化地發揮出來了。

其結果是，蘋果銷售的産品出現了顯著的多樣化：2019年1月，CEO蒂姆·庫克宣布，全球14億台基于蘋果系統的設備中——包括iPhone、iPhone Touch、Apple Watch、Mac等——iPhone的數量達到9億台。

隻不過，在這些産品中，iPhone仍然是主要收入源，所以蘋果依然在iPhone上不惜重資進行升級、疊代。

三、平台戰略：社交圖譜驅動Facebook增長

一直以來，Facebook都屬于增長最快的科技公司之一，很大程度上，這是網絡效應（Network Effect）帶來的：當一個用戶越多的朋友加入網絡，這個網絡對這個用戶的意義、價值就越大。

起初，這些所謂的“意義、價值”是能讀到自己的朋友們對于調查問卷的回答——這些問卷是由Facebook發出，每一個新用戶都要進行填寫的。

此後，Facebook就開始添加更多的功能，給這個社交網絡加入越來越多的功能和價值，于是，Facebook就開始控制所有數據，在網絡效應上建立了自己的護城河。

在Facebook的平台上，第一個殺手級應用就是照片，由于其标簽功能，這就成為一個增長的超級助推劑：每當用戶在照片上“标記（Tag）”一個朋友的時候，這位朋友就會被通知到。

這些通知一方面促使用戶打開Facebook去看照片，另一方面也教會了新用戶，Facebook到底是什麼東西、該怎麼用。

Facebook即時通訊産品負責人Stan Chudnovsky表示，“想想Facebook上的照片标簽：當你收到通知的時候，你不可能不去看，因為這是你的照片。同時，得到這個通知就是告訴你，你也可以給照片增加标簽。我們沒有在Facebook教你如何上傳照片、加标簽，而是直接向你展示這一切。”

此後，Facebook還加入了諸多功能，例如群組（Group）、消息（Messenger），這些都産生了病毒效應，帶來了全新用戶。

與此同時，當一個用戶參與更多的社交活動後，他離開Facebook的可能性也就越來越小，用戶的留存就變得非常出色。

這樣，Facebook的數據越來越多，而且Facebook為了獲得更多數據還進行大量的收購，最重要的就是收購Instagram，它利用Facebook的社交圖譜（Social Graph）建立了用戶自己的社交網絡和粉絲。

盡管現如今用戶對于Facebook本身的應用慢慢減少，但是對于美國12歲以上人群來說，Facebook依然是最大的社交網絡，依靠着這個網絡，Facebook在開發全新應用時和其他APP完全就不是在同一起跑線上，這也可以視為Facebook未來發展的護城河。

四、市場優勢：創造亞馬遜8500億美元市值的正向循環

亞馬遜的主導地位建築于多個護城河之上，而從本質看，亞馬遜最先産生的護城河就是其市場（Marketplace）所創造出的網絡效應——它将供應商和消費者聚合在同一平台之上。

從亞馬遜的增長飛輪來看，起初的邏輯是，越多人來到平台之上——無論是消費者還是供應商，那麼價格就越便宜。便宜的價格提升了消費者體驗，于是吸引更多消費者，更多消費者引來更多供應商，因而帶來更多的商品品類、更低廉的價格；最終整個飛輪就轉起來了。

90年代末期，亞馬遜從書商擴展到更多品類，比如CD、電影、電子産品等。幾年後，亞馬遜就推出了第三方市場（Third Party Marketplace，一般簡寫為3P Marketplace），從自營進化為平台，讓更多銷售商可以利用亞馬遜的基礎設施來出售商品，這一切也極大地提升用戶參與度，進而促進整個閉環的形成。

從數據上說，第三方必然吞噬了亞馬遜自營業務的銷售額，可是，與此同時，也成就了亞馬遜是最好的、價格最低的零售商的美名。

亞馬遜通過更好的功能以及進入更多細分垂直市場的方式，吸引新消費者，進而引來更多第三方供應商的加入，這一次，我們發現，很多供應商都來自海外，它們都把亞馬遜視為一個能夠觸及全球消費者的超級市場。

2005年，亞馬遜更推出了付費會員體系Prime，以79美元的年費向美國本土消費者承諾，可以實現2日免費送達。盡管最開始困難重重，天天被投行怒斥、被同行嘲笑，可是Prime最終卻拉高了整個零售業的底線，并為亞馬遜的增長創造了拐點。

數據顯示，2019年，僅在美國，Prime的用戶數就達到1.03億，别忘了，這時候年費Prime已經是109美元了。

在準備推出Prime的時候，貝索斯曾經說道，“我想為我們最好的消費者周圍畫一條護城河，我們絕不會把最好的顧客視為理所當然。”

2006年，随着彈性計算雲的發布，亞馬遜推出了雲服務Amazon Web Services。為了更好地擴展自己的計算能力，亞馬遜改進了自己的後端業務，并且将這些能力直接提供給初創公司和其他的顧客。

時至今日，亞馬遜雲服務（AWS）已經成為亞馬遜第二大收入源和第一大利潤源。随着其計算能力的不斷提升，亞馬遜雲的單位成本也在不斷下降。

于是，亞馬遜繼續用自己的利潤來降低價格、提升供應，并創造更好的消費者體驗：

比如，2017年6月份，亞馬遜以137億美元的價格收購實體零售商全食超市（Whole Foods）。就在收購的同時，亞馬遜就直接降低了全食超市商品的售價，而且Prime會員還可以得到更多折扣。

同時，全食超市成為了消費者身邊的配送中心，亞馬遜的即時配送網絡也可以以極低的成本通過全食超市來實現免費送貨，讓亞馬遜更可以進入到生鮮配送的新市場。

可以說，每當亞馬遜進入一個全新的市場，它都會直接用自己的體量、用戶基礎對這個市場進行一次颠覆，這也正是亞馬遜從一個買書的電商企業進化為“萬物商店（Everything Store）”的真正内在邏輯。

五、成本優勢：亞馬遜雲服務如何創造可怕的規模經濟

可以說，亞馬遜雲服務幾乎是全球最早的雲計算平台了：亞馬遜于2006年推出雲平台，這比Google要早了2年，比微軟Azure要早4年——而這短短的幾年時間也給了亞馬遜巨大的先發優勢。

如今，大約三分之一的互聯網服務架構于亞馬遜雲服務上——2017年2月，甚至出現了因為一個亞馬遜程序員手賤删除一行代碼，導緻北美衆多大網站直接無法訪問。而從業績看，亞馬遜雲上的這些服務每年能給亞馬遜帶來250億美元的收入。

亞馬遜雲服務最早的想法也很簡單，就是創建一個互聯網服務業務，把各類必需的後端基礎設施、服務器放在一起，并且讓任何一個想在互聯網上創建一些東西的人都能輕松地完成這個目标，并且負擔得起。

本質上看，亞馬遜雲服務就是一個從規模中獲益的業務，它控制的服務器越多，它的計算和存儲能力就越便宜，那麼出售給終端用戶的時候，價格也就更低。而更低的價格就會吸引更多用戶使用亞馬遜雲服務，于是又形成一個正向循環。

慢慢地，亞馬遜雲上就有了越來越多的服務，更有人願意為之開發新的服務，吸引了一大批開發人員。此時，價格和成本就不是最重要的了，重要的是亞馬遜雲上有超過140種産品，包括分析服務、AR/VR、安全、機器學習、機器人技術等等。亞馬遜雲的客戶就可以直接使用這些服務來實現自己的目标。

盡管Google和微軟在價格方面和亞馬遜競争，但是說到易于集成、可靠的全面服務，它們差的就不是一星半點了。

還有一點值得說的是，此時還出現了由于轉換成本而帶來的護城河，如果你的業務建築于亞馬遜雲服務上，想把這些東西直接轉移到其他雲上，這個工作量就難以計量了。

最終，低成本高性能讓亞馬遜雲服務處于極大優勢當中，而可怕的是，這個行業其實正處于增長曲線的起點上。

#專欄作家#

王子威，零售威觀察，人人都是産品經理專欄作家。獨立新零售分析師，關注于國内外新零售、新消費領域的最新戰略、戰術和發展。

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題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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