企業的願景、使命和價值觀分别是什麼？

《華為團隊工作法》裡是這麼定義三者的：

使命（Mission）就是企業存在的意義和目的，願景（Vision）就是企業10年以上的遠景目标，而核心價值觀（Value）就是3~5條企業必須遵循的基本價值準則。

一家企業因何而存在？想清楚這件事就明确了企業的使命。

先舉兩個To B 企業的例子。

阿裡的使命是“讓天下沒有難做的生意”。其實可以補充一下賓語，那就是“讓天下的（商戶）沒有難做的生意。”阿裡在最初就非常明确自己的用戶是廣大商家，要建立一個平台，必須要有衆多商家入駐進來。“沒有難做的生意”解決了普通商家最難解決的問題，這個定位非常準确，正中客戶insight。

華為的使命是“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競争力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。”同樣作為To B的企業，華為也是想客戶所想，緻力于為客戶解決問題，同時也明确了自己能做什麼——為客戶提供有競争力的通信解決方案和服務。

再舉兩個To C企業的例子。

Google公司的使命是“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”。一句話既概括了企業的角色和業務範圍——“信息整合”，又明确了自己的用戶——“人人受益”，同時闡釋了企業的社會責任——“實現信息的民主化”。這可以說是對企業的定位思考得非常透徹了。

再來看前段時間剛開完發布會的小米，它的使命是“始終堅持做感動人心，價格厚道的好産品，讓每個人都能享受科技帶來的美好生活。”在發布會上，雷軍又再次把使命Highlight，如圖：

用戶是誰？——每個人

企業能做什麼/企業的價值——讓每個人都能享受科技帶來的美好生活。

（揣測：價格厚道沒有Highlight，也許跟雷軍的高端夢有關）

綜上，無論是To B 還是To C的企業，自身使命都用一句話概括了企業的定位、角色及社會責任。

企業的使命蘊含了企業對自身價值的理解，使命越精準，企業的發展方向就越明确。如果一家企業沒有想清楚自己的使命，那即便撐過兩三年，也肯定走不了更遠。一旦想清楚了使命就不要随意更改，不然企業航向會偏。

十年後想把這家公司做成什麼樣？這個問題的答案就是願景。

願景，是企業描繪一幅未來的美好藍圖，這幅藍圖必須是企業和員工都願意看到的景象。

要麼讓員工心生憧憬，

無限渴望加入這項偉大的事業。

要麼表達企業成員的共同理想，

為大家帶來共同利益。

華為是這麼描繪的：

“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。”

阿裡巴巴：

成為一家持續102年的企業。

小米：

和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司。

一家企業的願景，是企業和員工共同的長期奮鬥目标，意味着團隊中的每個成員都知道組織未來可能長成的樣子，以及自己奮鬥的價值和意義。

從企業的願景便可知曉企業為員工提供的是一份長期奮鬥的事業還是隻是一份養家糊口的工作，投射到員工的工作狀态上是完全不一樣的。

明确共同願景，人心凝聚步伐整齊，企業飛速前進。

反之，員工将每日渾渾噩噩，得過且過，下班就撤。

講到這裡，順便分享下華為的五大激勵方式。願景激勵作為方式之一，用的巧妙會無比提升員工的工作積極性。

圖片來自《華為團隊工作法》

舉一個激勵做的很棒的例子——某自動駕駛芯片企業的CEO M。

分享激勵——

員工入職起薪 14薪，一年後公司發展良好，M宣布：每位員工薪水全部上調為15薪。

員工受到激勵幹勁十足，更加熱情地投入工作，企業發展勢頭迅猛。

等新一輪融資進來，普天同慶，M宣布：每位員工薪水再上調為16薪。

再次觸發一輪新的良性循環。

針對個人表現優秀者，無論是研發部門還是其他支持部門，直接階段性獎勵股票。

這種分享激勵公開透明，每位員工都看的見且跟自己的切身利益相關聯，會讓員工士氣高漲，特别容易擰成一股繩往前沖。

所以即便公司起步晚，但卻走得快，因為所有人步伐整齊，并你追我趕積極向前。

成長激勵——

獨當一面的老員工S提出，目前的title在對外交涉時略掉公司身份（其實是在含蓄請求升職）

M說：如果真的需要，再升一級沒有問題，你未來也有這個潛力。

對于薪水和Title 兩條線的公司，這麼處理真是皆大歡喜。

S接下來會怎麼做？全力以赴，毋庸置疑。

對于大多數年輕人講，成長空間比薪酬對他們更重要。

當然也有反面教材。

• 企業沒有清晰願景。管理層對于企業的發展方向就是一筆糊塗賬，東一錘子西一榔頭，導緻企業原地打轉停滞不前。企業沒有明确方向，員工更是一片迷茫，隻能守着眼前的一畝三分地做流水線上的螺絲釘。
• 員工沒有成長空間。三年中層管理者A提晉升。領導回複：你團隊人少，不足以支撐你升職。A提人手不足要加人。領導：不行，你職級不夠加不了……永遠的死循環，終讓人心灰意冷。
• 有苦大家一起抗，有福企業自己享。企業告訴員工，目前發展迅速勢頭良好融資幾十億。然後……“大家加油幹，再争輝煌！”絲毫不提加薪分股票。員工：期待的情緒已經被吊到最高了，就這？！同樣的戲碼發生多了就是“狼來了”，下次企業發布任何消息，員工隻能倆字形容：冷漠。
• 無團隊協作氛圍，各自偷摸工作。員工會莫名其妙收到陌生人發的公司通發郵件，号召大家一起配合完成某事。每次員工的反應都是一臉茫然，然後擠出三個字：這誰啊？
• 員工做得好是應該的，做的不好就接鍋吧。員工會有成就感麼？還會有工作積極性和主觀能動性麼？

願景、成長、分享、氛圍、成就激勵（對應以上）每一部分都很重要，善用一種者為青銅，善用三種者為至尊星耀，善用五種者為王者。

有人問了，那如果每一種都不善用呢？

Umm……

最後，來說下價值觀。

雖然前段時間爆出阿裡女員工的案子，現在談馬雲和阿裡的價值觀貌似有些不合時宜。但盡管企業有糟粕之事，卻也有精華可取。

馬雲對價值觀的定義是：價值觀就是做事的方法，是做事的标準和共識。他說，阿裡就是一家從價值觀裡得到了巨大甜頭的公司。如果你希望培養一批同舟共濟的人在你公司裡，那就必須要有價值觀，必須考核價值觀。

但是，需要特别明确的是，考核價值觀不能隻考核員工，管理層也一樣要考核。

處在風口浪尖的阿裡，就是沒有自上而下地遵從自己的企業價值觀。所謂的六脈神劍價值觀，也就隻針對普通員工有效罷了，并沒有約束到所有人。這是企業走下坡路的征兆。

價值觀是企業共同需要遵守的、倡導的行為準則、底線和信條。

在内部，這體現在管理者如何與員工高效合作，在外部，還體現在公司如何與客戶、批評者和競争對手展開有意義的互動。你是如何工作的，如何解決問題。企業領導者自己的價值觀，極大地影響整個公司的方向和員工的日常工作。

對于大多數人來說，在組織願景、使命、價值觀的背後，一定要包含具體的物質内涵，一定要讓企業的員工能夠切實看到自己真實的未來。《善戰者說》中講到：少數人是因為相信而看見，多數人是因為看見而相信。企業尤其這樣。

需要強調的一點是，确立使命始終是企業高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人之外，企業使命的确立既不可能，也不應該授權給其他任何人。（傑克·韋爾奇《赢》）

使命和願景是衡量任何一個領導人領導水平的兩把尺子。從國家領導、地方官員，到企業主、職業經理人，都可以通過看他對使命和願景的描述，來了解其水平，進而判斷其是否能引領組織更好地發展。

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馬雲說：企業使命、願景和價值觀三者都很重要。

要想不迷茫，就必須要有使命感；要想有方向感，就要有願景；要想凝聚同舟共濟的人，就要有價值觀。

好的組織，一定會建立清晰的價值主張。卓越的願景、使命、價值觀才能真正對優秀的員工形成強大的激勵，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工願意全力投入。

沒有這些，企業管理層就隻能用身體的忙碌來掩蓋策略的空洞了。

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