作者 | Gary

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

8月1日，快準車服六周年。

回顧過去六年，快準車服CEO蔣仁海給公司打75分，他特别強調這個分數不是針對團隊，而是指公司的發展，不滿意的地方在于快準如今的狀态本可以更好。

快準車服CEO蔣仁海

與此同時，他給自己打65分，“差10分是因為我覺得快準沒發展得更好主要責任在于我自己。”

至于個人成長，蔣仁海認為自己沒有剛開始那麼狂妄，對行業的理解更為深入，即便是競争對手也可以做到盡量去理解。

不過，從快準車服近兩年的戰略動态來看，蔣仁海的激情仍在，一個例證就是快準車服不斷進行邊界擴張，高調入局全車件業務和汽修聯盟項目，“京貓”這個商标還一度引起行業熱議。

這些行為都符合快準車服如今強調的“難而正确的事”，同時，這些事情将伴随着更加激烈的行業競争持續進行下去。

在快準車服六周年之際，汽車服務世界和蔣仁海進行了一場深度對話，關于過去六年的得失、全車件和京貓車盟等新業務、行業格局判斷等話題，一向敢說真話的蔣仁海給出了他的回答。

以下是對話的部分摘要。

一、行業比想象中難很多，快準剛剛小升初

汽車服務世界：今年是快準六周年，過去這幾年最大的感想是什麼？

蔣仁海：感想當然有一些。主要是覺得做生意挺不容易，不管是還活躍的幾個企業，還是不那麼活躍的企業，大家都挺不容易，而且都很累，都在不斷創新。大多數行業隻要做裡面的一段就解決戰鬥了，但是我們行業鍊條太長了，很難做，比我想象中難不止一點。

汽車服務世界：國美、蘇甯幾百家店的時候就盈利并上市了。

蔣仁海：他們隻要解決一個核心，一兩千家店的時候可以賺錢。我認為，上市還是有個基本的商業邏輯，現金流或者持續盈利，如果做不到這些，上市的意義也不大。當然你可以講夢想，持續為客戶創造價值。但另一方面，我覺得很多企業被逼着走的成分大于我要這麼去做，有的企業一兩千家門店還是不賺錢。目前稍微頭部的企業都在虧損，快準相比之下隻是小虧，更可控一些。

汽車服務世界：以前大家覺得這個行業沒那麼高大上，要進來創造新局面。

蔣仁海：我覺得這也是一個感觸，這麼多友商退場，也讓我們思考我們為什麼還活着，推動我們做出改變。我覺得最重要的是，快準成立的第一天就滿足上下遊的需求，6年來一直堅持到現在，幫助服務站發展好，為修理廠帶來好處。說句實話，加盟體系很容易出現下面不聽上面話的情況，體系還是很容易崩塌的。能堅持到現在，也能夠在組織内部形成好的文化，對戰略目标深信不疑。

汽車服務世界：這和我們選擇賽道是不是也有關系？以易損件連鎖為主營業态切入是不是比較準确？

蔣仁海：從模型上來講這個說法是對的，易損件比其他的點容易切入一點，在一個階段内較好地滿足市場需求，但也不完全是這樣，有些企業也是從易損件切入，隻不過路徑不一樣。我們走的路徑更難一點，從零開始把體系搭建起來，在一定階段比其他人慢一點，但走到現在形成了一些自己的東西。

汽車服務世界：您也提到了産業鍊條太長，如果隻做易損件是不是不夠？

蔣仁海：這會造成護城河不夠寬，容易被欺負。現在大家都知道，在産業互聯網的鍊條上，能圍繞車主提供足夠多的需求，這個價值肯定是最大的，但難度也大。我個人認為，做全車件的肯定也會做易損件，全國性的維修連鎖未來也會做這一塊。所以我們最終還是要從車主的角度去看待商業模式。

汽車服務世界：過去六年有沒有一些遺憾？

蔣仁海：沒什麼遺憾，該下的決定也下了，該趟的坑也趟了，在發展過程當中也遇到了一些挑戰，我覺得這都是正常的。

汽車服務世界：最大的收獲是什麼？

蔣仁海：第一，整個快準的組織力慢慢起來了，戰鬥力比較強，客觀來說，後市場創始人當中我比大多數人都輕松。第二，快準與合作夥伴的文化沉澱下來了，我相信這種戰友文化未來很多年都不會改變。第三，在外部，接近2000個服務站的體量已經比較龐大了。

從個人的角度，我也變得更強大了。剛開始更狂妄一點，現在更能夠理解行業，特别是和不同的創業者，雖然是對手，但是能夠相互理解。

汽車服務世界：目前快準處于一個什麼節點？

蔣仁海：我認為是小升初，離大學畢業還遠。這個行業就那麼幾個企業，我個人認為至少是考入了省級重點。在這個行業當中，我們肯定是最好的初中，但放開行業去對比，那不一定。

汽車服務世界：現在服務站有多少個？增長速度是不是有所放緩？

蔣仁海：目前1650多個，相比于前兩年慢了一些。發達區域越來越少，遠的地方越來越多，每個地方的特點不一樣，需要做一些調整。

汽車服務世界：您給過去六年打多少分？

蔣仁海：滿分100分，給快準打75分，給自己打分會低10分，65分。為什麼給快準打75分？因為如果重來一次，我們肯定比現在做得更好，今天成績花了6年，重來一次可能4年就能實現。給自己打分低一點，是因為快準隻做到75分，我的責任更大一點。

二、堅持六年讓合作夥伴賺錢，這就是難而正确的事

汽車服務世界：在六周年這個時間節點，我們提到難而正确的事，怎麼結合快準去理解這句話？

蔣仁海：我們讓合作夥伴先賺錢，堅持了六年，未來還會一直堅持下去，這實際上就是做了正确的事。作為總部來說，需要長期承受虧損的壓力，這是很難的。但是為什麼堅持去做？因為人與人的合作，信任需要長時間去建立，這就是所謂的艱難的堅持，因為每個人都有多賺一點的沖動。

另外，我們持續不斷地進行産品供應鍊精細化運營的工作，易損件已經沒有太多花裡胡哨的東西，沒有可以學習的東西，這個工作是很枯燥的，比如周轉率從50天優化到48天，這肯定是正确的，往後也會越來越難。

汽車服務世界：核心是這兩點？

蔣仁海：還有一點，現在快準在浙江做全車件，在戰略上是難而正确的事。供應商和修理廠有這個需求，這個事是正确的，但是全車件供應鍊平台退出去了那麼多，這個事情肯定是難的。在我看來大概率是沒有捷徑的，因為有捷徑就輪不到你來做。

總結來說，從優先次序上，也正好是這三點依次排序。

汽車服務世界：會不會導緻快準的戰略重心分散？

蔣仁海：你把這幾件事情放在一起來看，戰略重心沒有分散，因為最終還是為修理廠服務。現在易損件是健康快速發展，全車件在浙江試點，其他業務可能找兩個服務站試點，背後的資源投入不一樣。最終還是看你具備什麼資源，搭建什麼團隊。

三、京貓車盟是強控型聯盟，核心目的不是賣配件

汽車服務世界：除了全車件，我們也在做一個汽修聯盟的項目？

蔣仁海：這個項目叫京貓車盟，行業裡面也有一些讨論。本來不一定叫這個名字，讨論過後就幹脆定了。但是我們做的事情和天貓、途虎不一樣，其實沒有影響。京貓是中英文的，King Mall，翻譯過來就是京貓。

汽車服務世界：什麼時候有聯盟的想法？

蔣仁海：過去兩三年我們一直考慮如何做修理廠端，這也是行業趨勢。我們注冊了幾個商标，直到最近一年内，基本上确定了現在的路徑。修理廠可以換成京貓的門頭，也可以用自己的，初心是如何幫助他們成長。

汽車服務世界：您認為修理廠需要哪些幫助？

蔣仁海：每個修理廠的情況不一樣。有的想開10個店，但是缺少連鎖管理經驗；有的有基礎需求，比如系統和數據的應用。我們針對他們的需求提供幫助，比如你缺乏管理體系，我們就幫你去建立。

汽車服務世界：目前在哪裡試點？

蔣仁海：樂清、玉環和桐廬三個地方。

汽車服務世界：哪些價值是共性的？

蔣仁海：比如系統和供應鍊是一樣的，流量每個門店都需要。總結來說就是系統、SaaS、引流，還有客戶服務。我們後台有客服專門提升客戶體驗。

汽車服務世界：所以我們做聯盟主要有哪些義務和權利？

蔣仁海：義務方面，修理廠要用我們的系統和供應鍊，我們對門店的形象和管理也有要求，包括衛生、擺設、員工服裝等。我們不強求統一門頭，門店可以挂自己的。

汽車服務世界：會不會有人問，快準是賣配件的，為什麼能做汽修聯盟的事？

蔣仁海：所以我們現在叫探索，主要是幾個地方。一是驗證我們的團隊能不能把想法真正落地。二是我們召集的修理廠，能不能按照我們想法落地。比如我說我幫修理廠提高客戶體驗，但修理廠可能說我就不想提高，這是很現實的問題。我們剛剛建立京貓，成本是否要收回，怎麼收會費，這都不确定。我是希望我們創造的價值大大高于收回的會費。

汽車服務世界：快準做這個事情，很容易被理解為核心目的是賣配件？

蔣仁海：不能理解為賣配件，應該理解為，你幫助合作夥伴成長的過程當中，配件是自然而然的事情。因為很多門店本身就是快準的客戶，我們可能優先選擇以前合作比較好的門店。

我們這次選擇的都是縣城，這也是未來京貓的主要落腳點。因為一線城市的門店已經做得很好了，很多需求不需要。

汽車服務世界：相比于加盟連鎖，聯盟的優勢在哪裡？

蔣仁海：我也去過很多修理廠了解情況，雙方的區别是什麼？加入京貓，你不需要換門頭，事業還是自己的，你去隔壁的縣再開一家門店也可以。你加入其他平台，你想開多少店就不是自己說了算。另外，你要是覺得做得不好，可以選擇退出，退出成本遠遠低于其他的平台。最後，京貓還在探索，修理廠加入付出的成本微乎其微，連營業額的1%都不到，但是獲得的價值遠遠大于付出。

汽車服務世界：京貓車盟是不是快準對修配融合的一個答案？

蔣仁海：可以這麼說，商總提出這個概念，我認為是有這個趨勢，要麼修往配走，要麼配往修走，就看采用什麼模型。總得來說，我們要站在車主的角度去思考。

汽車服務世界：現在也有其他平台做類似的事情，您認為汽配供應鍊平台做汽修連鎖靠譜嗎？

蔣仁海：我認為靠不靠譜看人和組織，舉個例子，你認為汽配廠做配件連鎖靠譜嗎？有人就不行，有人就成了。我對這些新業務的看法是，這是1和100的關系，你做了易損件，有了1，在這個基礎上做全車件，但是後面是99。差距和挑戰就是這麼大。

汽車服務世界：行業裡面也有不少汽修聯盟，但是成功率好像比較低。

蔣仁海：一個聯盟，首先要看盟主夠不夠強大，快準通過這幾年做到現在的體量，我想修理廠都是比較認可的。二是快準是一個完全的中立機構，不開修理廠，很多行業協會下面的聯盟，自己就開修理廠，有相互競争關系。第三，我們還是建立了一些基礎标準，比如系統、供應鍊、客服必須接受我的規則，也就是說，快準的聯盟是強控聯盟。

四、全車件模型已經走通，從易損件切入更有優勢

汽車服務世界：我們現在做全車件，但全車件也是企業退出最多的賽道，您怎麼看？

蔣仁海：我覺得前面這些走掉的，他們做的是toC的思維，對産業理解出現偏差。大量的燒錢，toC容易養成消費習慣，但是toB很難，toB的本質是創造價值。比如我們做易損件，要考慮給供應商和修理廠提供什麼價值。創造價值用什麼衡量？用平台是否有毛利去衡量，去除市場費用哪怕隻有1個點的毛利，這也是你創造的價值。但很多企業通過補貼創造出來的是僞需求。

汽車服務世界：快準也做補貼，差别在哪裡？

蔣仁海：事實上我們不叫補貼，我們是希望快速把池塘裡面的魚拉上來，這不是商業模式，是為了加快速度。

汽車服務世界：全車件賽道已經埋了這麼多企業，您認為賽道本身有沒有問題？

蔣仁海：賽道肯定沒問題，未來一定會出現一個創造價值的平台，因為現在的效率非常低。杭州大衆全車件經銷商就有400-500家，所有車型加一起估計有5000-6000家，也就是5000-6000個老闆，以及對應的倉庫，都是重複建設，資源浪費。如果效率提高，價值就出來了。

汽車服務世界：快準在全車件上是什麼模式？有什麼差異性？

蔣仁海：我們也是撮合模式，差異在于幾點。

第一，我們有現成的服務站助力服務人員，其他平台需要自己的地推團隊，那我們成本肯定更低。

第二，我們服務站在當地經營多年，不用擔心信任問題。

第三，每個服務站都是一個獨立機構，管理成本可以自己解決掉。

第四，在和修理廠的客群關系上，可以複用，因為以前就在合作。

我們大量服務站用當地人，在成本、服務上有優勢。而且在我的平台上，小修理廠很多，平台上如果隻有大修理廠和大商家合作很難創造足夠的價值。任何一個平台，要麼是小對小，大對小，小對大，但是沒有大對大。

汽車服務世界：現在平台上的全車件數據怎麼樣？

蔣仁海：目前經銷商有100家，每個車型大概選2-3家，修理廠3000多家，預計年底能達到7000-8000家。服務站一年下來盈利，經銷商盈利，我們微虧。這個價值在于，未來杭州6000個經銷商變成600個，這就成功了。節省了很多浪費，當然也很殘忍。

汽車服務世界：全車件業務和易損件業務協同的價值表現在哪裡？

蔣仁海：客戶的複用，運力的複用，服務站組織能力的複用，還有一點，全車件業務可以提高客戶與我們之間的粘性。一個客戶給你創造的價值更大了，這個時候可以投入進去幫助他的資源就變多了。比如全車件我可以不賺錢，但是易損件更賺錢，或者易損件少賺一點，全車件賺錢，那麼單個客戶創造的價值就變大了，美團就是這個邏輯。

汽車服務世界：也有觀點說，汽配采購不存在高頻和低頻之分，全車件走向易損件更容易，您怎麼看？

蔣仁海：首先我認為易損件和全車件采購都挺高頻的。150個服務站都在一個城市的修理廠邊上，這個高頻不體現在配件交易頻次，而是距離更近，關系更好，這是易損件的優勢。另外，全車件走向易損件，滿足不了需求，修理廠馬上要用一個濾清器，你沒辦法及時送到；如果把當地易損件經銷商拉到平台上，平台還要收費，他們還有必要通過這個平台嗎？為什麼前置倉做易損件的思路是正确的，就是因為解決了快速響應，這是全車件平台解決不了的。

汽車服務世界：現在全車件闆塊處于什麼狀态和階段？

蔣仁海：模型已經走通了，要把團隊鍛煉出來，中台和前台做什麼工作，利益如何分配，創造多少價值，這些還需要優化。做得好的服務站，一個月40-50萬，浙江已經有20家了，這就說明走通了。

五、擴張邊界會加劇競争，對行業而言是好事

汽車服務世界：我們又做京貓，又做全車件，可以理解快準正在尋找第二增長曲線嗎？

蔣仁海：可以這麼理解，當然我們講2.0和3.0，說法不一樣。

汽車服務世界：新康衆、開思、途虎等都在不斷擴充邊界，競争格局會不會更加激烈？

蔣仁海：這是必然的，但我覺得我們幾個企業做的事情對這個行業是有好處的，至少能對行業帶來提升，無論是車主端還是修理廠端都是有價值的。

汽車服務世界：擴張邊界的原因，是不是因為單點做不到盈利？

蔣仁海：不能說單點做不到盈利，現在我們易損件想盈利很容易，因為握有這麼大的體量，稍微控制一點成本就盈利了。但是這樣一來，價值和想象空間不夠大，護城河不夠寬，簡單來說，别人也會開前置倉，甚至燒錢跟你競争，這就麻煩了。所以要未雨綢缪，先思考别人怎麼過來搶你的蛋糕，在這個基礎上，再思考行業還有什麼機會。也就是說同時包含危和機兩個方面。

汽車服務世界：對于快準來說，擴張邊界同時具有防守性和攻擊性？

蔣仁海：防守是有的，但不是攻擊，應該說做大自己，才有不離開牌桌的可能，有主導這個行業成為真正龍頭的可能，所以隻做易損件肯定不行。

六、快準一定在兩強當中，主要競争不在一二線城市

汽車服務世界：前幾年您提到2023年出現兩強争霸的局面，現在時間很近了。

蔣仁海：在汽配供應鍊端，我現在還是這個觀點，但是整個産業就不止兩強了。我估計汽配供應鍊在未來兩年還會發生很多事情，到2023年底，有些企業起來了，達到200億，有些隻有10-20億，這就不是競争關系。但是整個産業鍊的打通，toB和toC的融合，可能就是三強或四強，而且時間要往後延，可能要五到十年時間。

汽車服務世界：這兩年資本對汽配供應鍊的熱度好像也下去了。

蔣仁海：這是正常現象，第一，頭部企業在慢慢成形，第二，你們以前也寫過一篇文章，這個階段進入了沉寂期，是企業裂變的時候，可能一兩年内就發生分化，好的企業上市，差的可能就變成一個平庸的公司。

汽車服務世界：我們會在這幾年追求盈利嗎？

蔣仁海：目前沒有這種計劃，我們實際上一直追求企業價值，包括京貓的運營，還在投入期。

汽車服務世界：您提出兩強争霸，自身會不會有緊迫感？

蔣仁海：我還是基于市場做的判斷，我們今年至少發展500-600家服務站，大多數在4-5線城市，根據觀察，大多數縣城兩家門店就夠了，比如安徽省我們開了90多家，有的平台前幾年在那開了50家，後來退了一些，就說明容不下那麼多。中國至少有一半的縣城是這種情況，誰能夠在這些地方紮根下去，誰就能發展成為一家厲害的企業。至于快準能否在兩強之内，以我的判斷，肯定是這樣的，隻不過時間要求長短問題。

汽車服務世界：除了縣城，您怎麼看一二線城市的競争？

蔣仁海：我認為一二線城市不是主戰場，三四五線城市的體量遠遠大于一二線城市，可能是七三開。如果你掌握了70%的市場，就沒有必要在30%的市場裡面去決戰。當然，未來在一二線城市的決戰不是汽配供應鍊，而是體系化的競争。

汽車服務世界：快準最大的挑戰是什麼？

蔣仁海：從戰略方向上來說，快準是前途無量的，但能否實現挑戰當然很大，我們要做易損件，全車件，還要做京貓車盟。戰略方向沒問題，那最大的挑戰就是組織。當然放眼整個後市場，快準的組織肯定屬于第一梯隊，不過如何落地執行、規範化、标準化，都還有提升空間，這些方面還需要補起來。

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