高瓴買了飛利浦哪些業務?文 ｜ 吳睿睿高瓴又被“真香”了，下面我們就來聊聊關于高瓴買了飛利浦哪些業務?接下來我們就一起去了解一下吧!

高瓴買了飛利浦哪些業務

文 ｜ 吳睿睿

高瓴又被“真香”了。

僅僅兩個月前，在飛利浦家用電器部門的競标戰中，被邀請提出第二輪報價的還是鼎晖投資與老牌家電廠商TCL，高瓴僅是參與者之一。而3月25日塵埃落定的結果卻是，飛利浦的家電業務作價37億歐元出售給高瓴。算上“飛利浦”這一品牌的授權預估淨現值，這筆交易以44億歐元成交，折合人民币近340億元。

這樣的逆襲故事在2019年格力15%股權的争奪中幾乎原原本本地上演過一次，彼時它的對手是更具國企投資經驗的厚樸資本。

為什麼又是高瓴？

再次逆襲

2020年12月底，阿姆斯特丹的街道上已經彌漫着濃厚的聖誕氛圍，但許多商人無心過節：從年初就已經宣布的飛利浦家電業務出售終于開始了第一次競标。一年間飛利浦反複放出“不排除再次募股”的風聲，風向幾經轉變，令人心焦。

飛利浦不是第一次剝離整塊業務。自2011年新任CEO為其定下了數字醫療的轉型方向後，這家荷蘭集團已經先後出售了音頻、視頻、電視機、PC顯示器業務，轉而在醫療領域投資。

這是塊令人垂涎的蛋糕。一個老牌廠商，在歐洲、北美、亞太幾個主要市場經營多年，且此次交易是将家電業務完全剝離。拿下這筆交易就意味着拿下了其全部的市場份額、渠道資源以及品牌聲望。

因此，表示有競購意向的相關方頗多。既有業務相近的産業資本，也有中美歐三國的大型私募股權巨頭，如PAI Partners和鼎晖投資等。不過，他們很快遇到第一道坎：飛利浦喊出了至少30億歐元的報價（即超過230億人民币）。這對大部分候選者都是天價，被邀請對該業務進行評估的九陽，2019年的營收也不過93億元。

到第二輪競标時，飛利浦隻邀請了鼎晖投資和家電廠商TCL提出第二輪報價。據媒體報道，高瓴“參與了投标并取得進展”，此外還有一家入圍者。相較于鼎晖和TCL，高瓴此時并不是第一梯隊選擇。

這兩者在财務投資和産業這兩個維度上也各有競争力。成立于2002年的鼎晖投資是和高瓴同樣橫跨一二級市場的資本平台，管理規模達到1600億人民币。其并購打法是投資甚至控股頭部公司，再推動其進行産業整合并獲益，美的整體上市、雙彙收購史密斯菲爾德是其操刀的典型案例。高瓴對百麗的并購案正是與鼎晖聯手完成的。

TCL作為産業資本則有更順暢的收購邏輯。剝離代工業務後，TCL從去年起發力AI×IoT的智能終端業務，尋求在各種家電産品上建立影響力，飛利浦擅長的小型烹饪電器、吸塵器對TCL來說是可以拿來使用的業務。

但還是高瓴笑到了最後。顯然，高瓴提供了一個更好的價格。相較于第一輪30億歐元的報價，最終高瓴整整多付了14億歐元。其次，其數字化改造的響亮招牌也起了作用。飛利浦家用電器首席執行官Henk de Jong評價此事時表示：“我相信，憑借高瓴在電子商務、供應鍊和數字化領域的深厚積累和專業認知，我們将繼續為消費者的家庭生活帶來有意義的創新。”

如何挽救飛利浦？

以剃須刀等小家電存在于人們記憶裡的飛利浦，為什麼要賣掉這塊業務？

答案是經營不善已久。财報顯示，過去5年飛利浦小家電業務持續徘徊在23億歐元左右，不升反降，疫情的影響更是讓家電業務的營收和利潤再次雙雙降低。同時，尾大不掉的公司架構也迫使飛利浦着手剝離非核心業務。這已經不是飛利浦第一次出售整塊業務。自2011年新任CEO為其定下了數字醫療的轉型方向後，這家荷蘭集團已經先後出售了音頻、視頻、電視機、PC顯示器業務，轉而在醫療領域投資。

那為什麼高瓴要花高價買？

大背景是全球産業結構重組在加速——發達國家的跨國公司紛紛要賣非核心業務，而中國的制造業、電器業、電子設備業則在買專利、品牌和渠道，中間的夾角是理應抓住的時代性機會，借勢購買優質品牌資産和先進技術正當時。如果拉近到高瓴本身的打法上，Mega Fund靠什麼向LP證明自己？一筆一筆往下投是不夠的，大手筆的super deal是最有力且顯見證據，并購項目就是最直接的形式。

更細微的視角看，高瓴将控股型投資視為“發揮高瓴深度科技賦能能力最好的機會”，和飛利浦的交易是高瓴第一次完整擁有一個業務群，其在投後業務上的抱負和産品今後在這一業務上可以得到更完整的運用和試驗。也就是說，在張磊心心念念的産業數字化上，高瓴擁有了一塊試驗田。

飛利浦這塊田怎麼種？我們或許可以在百麗這個典型案例上管中窺豹。

2017年7月，高瓴在成為百麗控股股東後，開啟了後者的數字化轉型。其在百麗的數據資源和供應鍊基礎上幫助百麗建起數字中台系統，包括構築線上線下全渠道系統；利用科技創新重塑線下傳統門店；借助數據化工具賦能百麗基層店員。在去年疫情之下，百麗營收逆勢畫出微笑曲線，靠的正是線上線下一體化的供應鍊。如今百麗已實現連續3年的線上線下雙增長。

36氪了解到，在軟件工具系統之外，高瓴的并購投後服務已經形成一個名為DVC(Deep Value Creation)的産品化系統，由一支超過二百人的團隊組成，除數字化還包括精益管理、組織人才等多個專業序列團隊。以精益管理為例，通過導入前沿管理方法，高瓴已經幫助公牛、百麗實現降本增效，并幫助良品鋪子打造了柔性供應鍊。

同時，VC／PE業務則提供被投生态的支撐。To B領域，高瓴的被投項目涵蓋了IaaS層到PaaS層、以及多種場景的企業服務。在C端，高瓴在電商領域的布局讓他們積累了供應鍊協同、會員體系、用戶體驗、市場營銷、産品定制等領域的認知，能為企業找到合适的合作夥伴。

即便有了自己的田，高瓴的賦能方式依然不是傳統buyout式的兇狠，而是相對溫和地在企業原有的基礎上帶來增量。張磊在2019年的一次講話中表示：在産業數字化的過程中，首先要尊重企業和企業家在産業變革中的主體地位。“讓企業家坐在C位上，這也是我們與企業家攜手數字化探索中，始終堅守的第一原則。”

對如今的高瓴來說，飛利浦來得正是時候。某種意義上，百麗和格力不能算作徹頭徹尾的buyout——前者仍以盛百椒家族為主要掌舵人，高瓴主要提供數字化賦能；而後者的C位無疑還是董小姐，從股權結構來看也并非“控股”。對飛利浦家電的全資收購，将是高瓴在buyout投資上不僅擁有持續決心、也擁有可複制能力的力證。

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