cmo史上最難題?今天早上看到了一篇恒瑞高管離職去君實的文章，看完之後我覺得有一些有意思的地方首先就是CMO這個詞，原來CMO在我這裡不是Chief Medical Officer——首席醫學官，而是Contract Manufacture Organization——藥品委托生産，可能搞仿制藥的人比較土吧，下面我們就來聊聊關于cmo史上最難題?接下來我們就一起去了解一下吧!

cmo史上最難題

今天早上看到了一篇恒瑞高管離職去君實的文章，看完之後我覺得有一些有意思的地方。首先就是CMO這個詞，原來CMO在我這裡不是Chief Medical Officer——首席醫學官，而是Contract Manufacture Organization——藥品委托生産，可能搞仿制藥的人比較土吧。

而首席醫學官在我看來其實是一個藥企中非常核心的位置，如果把藥品比作武器，那生産出來的武器好不好用，關鍵在于CMO。因為CMO是連接藥企和醫生的橋梁，隻有真正的懂臨床實踐，知道醫生缺少什麼，需要什麼，才能去研發滿足臨床需求的産品。如果藥企不知道臨床用藥的痛點，不了解疾病治療的現狀，那又靠什麼去創造醫生用着順手的藥品呢，靠自己腦補嗎。

當然，從網上看這個崗位還有很多職責，包括但不限于與外部客戶溝通公司戰略和研發計劃、負責臨床研發與醫學市場的合規與風險管控等。但在我看來，最重要的是制定臨床開發策略，領導研發計劃的實施。如果從這點出發，一個CMO是否是優秀的，評判具有非常明顯的滞後性。今年上市的産品，可能關鍵的臨床試驗是五年甚至十年前設計開展的，所以如果覺得A企業的藥總感覺差點意思，無論是适應症的選擇還是産品的表現，那能說明的不是現在的CMO不優秀，問題的根本可能出在當時開發藥品時的CMO是誰身上，當然搞戰略的也要負一定的責任。

同理，君實引進一位優秀的有CMO管理經驗的高管，能在短期内對企業的市值産生什麼影響嗎？我覺得如果是CMO的話，效果應該是有一定滞後性的，當然明星效應除外。然後，其實在藥品研發過程中，有一個問題是非常難回答的，而這個問題我認為也是藥品立項的關鍵——産品定位。

今天看到了另一位CEO的訪談，談到了公司産品線上的一個産品，高選擇性的PARP抑制劑。我看完這篇文章之後，第一反應是高選擇性的PARP抑制劑相對于目前市場上選擇性不高的PARP抑制劑，在臨床上的差異點是什麼，這個差異點到底對臨床來講是醫生非常關注的點還是無關緊要的點。

打個比方，如果更高的選擇性意味着OS延長，那對于腫瘤病人來說是非常重要的，但如果更高的選擇性沒有帶來OS的延長，帶來的是不良反應譜的改變，那就又要具體分析了。換個靶點舉個不恰當的例子，假設高選擇性意味着原來的不良反應口幹變少了，那這種叠代對于醫生和患者而言，說服他們放棄每個月30塊錢的治療費用轉而選擇300塊的治療，成功率有多高，就應該去評估。

這些改進對于原有的産品來講，可能在某些方面有了一定的提升，但對于醫生和患者或者醫保來說，如果不足以支撐高溢價，那這種産品研發出來即使上市了，投入産出比也不一定符合預期。

判斷新藥對于原有市場産品是否具有替代性，我認為是未來産品立項的關鍵。而判斷的關鍵，我覺得是站在醫生或者患者的角度出發，特别是醫生處方權大的時候，這個時候也許才真正體現高級人才的價值。

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