【定律釋義】

當一個人在同一個地方出現兩次以上同樣的差錯，或者兩個以上不同的人在同一個地方出現同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。現代管理學對此稱為修路理論。

世界上沒有完美的制度，也沒有完美的管理，任何一家先進的企業管理中都會存在問題。管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點，每個人每次都能因不斷修“路”而進步一點點。這裡所講的“路”就是制度和規範，“修路”就是指制度建設。作為管理者，最重要的工作不是“管”——懲罰犯錯的下屬并要求他不要重犯錯誤，而是修“路”。

修路理論與制度建設

著名管理咨詢專家劉光起先生說：“管理就是管出道理，道理就是規則規範。”這裡所講的規則規範，指的就是管理中的各項規章制度。中國傳統文化中“沒有規矩不成方圓”的思想，也闡釋了規章制度的基礎性作用。

約翰和亨利到一家公司聯系業務。這家公司的辦公室在一幢豪華寫字樓裡，落地玻璃門窗，非常氣派。可是，由于玻璃過于透明，許多來訪客人因不留意，頭撞在高大明亮的玻璃大門上。不到一刻鐘，竟然有兩位客人在同一個地方頭撞玻璃。

亨利忍不住笑了，對約翰說：“這些人也真是的。走起路來，這麼大的玻璃居然看不見。眼睛到哪裡去了？”

約翰并不贊同亨利的說法，他說：“真正愚蠢的不是撞玻璃門的客人，而是設計者。如果不同的人在同一個地方犯錯誤，那就證明這個地方确實存在缺陷。應該考慮怎麼修正缺陷，而不是嘲笑那些犯錯誤的人。”

亨利于是向該家公司的經理提了意見，在這扇門上貼上一根橫向标志線。

從此再沒有來訪客人撞到玻璃門了。

這個故事涉及修路理論，即當一個人在同一個地方出現兩次以上同樣的差錯，或者兩個以上不同的人在同一個地方出現同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。此時，人作為問題的領導，最重要的工作不是管人——要求他不要重犯錯誤，而是“修路”。

管理進步最快的方法之一就是：每次完善一點點，每天進步一點點。每個人每次都能因不斷“修路”而進步一點點。這裡所講的“路”就是制度和規範，“修路”就是指制度建設。

修路理論告訴我們，管理工作最重要的不是直接去管人，而是去制定讓人各司其職的制度——修築讓人各行其道的路。

制定管理制度的依據和程序

制定管理制度的主要依據有以下三個方面：

（1）實際生産力水平，即要把生産經營的具體情況和條件作為制定管理制度最重要的依據。同時，還應考慮随着科學技術的發展而帶來的生産力發展。制定的管理制度要切合實際，既反映出生産過程的客觀規律，又反映生産力發展的客觀要求。

（2）成功的經驗和失敗的教訓。成功的經驗（包括企業内部的和企業外部的）用制度加以肯定，讓人們照着做；失敗的教訓（包括企業内部的和外部的）用制度加以否定，禁止人們重蹈覆轍，保證事故不再重演。

（3）國家的方針、政策、法令、法規。管理制度既反映生産過程的客觀規律，又适應生産關系的客觀要求。因此，制定管理制度，必須以國家的方針、政策、法令、法規為依據，使制定的制度符合國家有關法令、法規。

制定管理制度的過程，是管理者同員工相結合，反複進行調查研究的過程；是總結本企業的經驗，總結曆史的經驗與學習成功企業的先進經驗，探索企業管理的新方法，提高管理水平的過程；同時也是從員工中來，到員工中去，發動員工進行自我教育，參加民主管理，提高企業素質的過程。制定規章制度應該遵循的基本程序是：

調查—分析—起草；

讨論—修改—會簽；

審定—試行—修訂—全面推行。

也就是說，管理制度的制定，要經過充分調查、認真研究，才能起稿。草稿形成以後，要發到有關職能部門的基層單位反複讨論，斟詞酌句，缜密修改，并經過有關部門會簽和管理者審定，然後在小範圍内試行檢驗。對試行中暴露出的問題和破綻，要認真進行修改。重要的規章制度，還要提交總經理或者董事會通過。隻有遵循上述基本程序，制定出的管理制度才能切合實際，具有權威性和合法性，才能順利貫徹執行。

制定管理制度的八條戒律

企業規章制度是管理現代化企業的重要手段，這一手段運用的好壞直接影響到企業生存與發展，同時會直接關系到企業的經濟效益。如何避免制度管理的失誤，不妨牢記制定管理制度的八條戒律，或許會從中受到啟示。

這8條戒律是：

一戒草率從事。為了應付上級草草訂出一份管理規章，根本不向幹部職工宣布，當然更談不上執行。

二戒抵觸法規。有的規章制度條文與現行政策、法令和政府的規定相抵觸，自行失效。當然，企業在改革中有些新的規章制度超越于現行政策界線，但有利于發展生産和國家利益，則另當别論。

三戒自相矛盾。上下條文不銜接、自相矛盾，使企業内的此規定與彼規定有沖突，讓人無所适從。

四戒咬文嚼字。文字冗長，語言生硬，表意不清，令人無法領會。如《安全守則》中有這樣一條：“在禁區内不得燃燒可燃物或促使緻燃之器具。”其實，隻需“禁區内嚴禁煙火”七個字就可概括其意。

五戒舍本逐末。列舉大量無關緊要的條文，喧賓奪主，降低了重要條文的分量。細枝末節的條文過多，不便記憶，當然會影響執行。

六戒違背常理。過于苛嚴，大都難以做到，懲罰措施過火，職工動辄得咎，導緻抗拒心理。

七戒不切實際。過于細密，實際執行中難以行得通，或執行起來反而降低效率，而條文過寬，又起不到約束作用。

八戒形同虛設。有而不用，對違規者不按規定處理，姑息縱容或在執行中因人而異，親疏有别，會導緻制度自行廢弛，成為一紙空文。

優秀制度創造優秀企業

在管理實踐中，許多企業的管理者遺憾地發現，除非企業已經做到了一定年限以上，否則如果完全按照某些書中的原則行事，很可能遭到迎頭重創。因此，對于一些中小企業管理者來說，在研讀此書的同時，很有必要針對自己的現實情況對書中宣揚的企業行為模式加以批判分析，最終使其為我所用。

成功企業未必一定擁有一個能力超強、魅力非凡的管理者，而是需要建立起一個自我發展、創新的團隊，同時需要一個深謀遠慮使企業能不斷進步的管理者。

簡而言之，管理者成敗的關鍵在于能否“建立起一種長而持久的制度”。對于成功企業來說，賺錢隻是一組目标中的一個。在現實中，追求多元目标的企業，往往能夠比純粹以營利為目的的企業賺更多的錢。

這種追求多元目标，平衡理想與現實之間關系的“務實理想主義”思路，對于小企業也是十分必要的。但是為了生存，企業必須将追求利潤作為首要目标。

如果企業希望長期生存，就必須考慮如何合理地分配資源，為自己規劃健康的生存狀态。不過這一點卻很少有企業能夠真正做到。

一家分銷商所面臨的困難，使得他們不得不關注利潤。首先，銷售的毛利日益菲薄，二級代理和客戶拖欠款的周期越來越長，而供貨商催款的通知天天不斷，同時一些正在運行的項目收款也很不順利，還需要從可憐的利潤中留出一些錢來以備萬一。在這種情況下，管理者還要拿出一部分現金來應付日常開銷，維系各種關系。如果他上面有上級，還需要做一些假賬來充點業績門面，當然也要給總部回一些貨款，以配合上層戰略的需要。

所有偉大的企業擁有的價值觀并不相同，對于企業來說，核心的價值觀念并不是一開始就有的，企業要經過一個摸索的過程，才能最終确定可以成為自己企業的精神箴言。如果企業能夠縮短這一過程，企業就可能更快地走向成熟。如果不能迅速确定企業的價值觀念，那麼盡快确定企業的“性格”，可能會給管理者帶來更大的收益。

很多企業的性格帶有其管理者的鮮明痕迹，久而久之，企業裡員工的行為模式和判斷标準，幾乎與其管理者一般無二。于是形成了許多不成文的“潛規則”。這些“潛規則”在很大程度上就是企業實際運行過程中的價值觀念。

一家民營企業，由于老闆本人帶有濃厚的政治家情結，于是整個企業在企業文化和價值觀念方面都帶有鮮明的政治色彩。具體表現為：重視對和國家以及地方政府政策方針的研究（該企業給自己的定位也是“政策導向型”企業）；重視企業内部的地位和晉升，并且以此為最高奮鬥目标；員工普遍具有政治敏感度，既重視工作業績，又具備高強的處理各種複雜關系的能力；核心員工具有很高的忠誠度，用該企業一位中層幹部的話說：“能做到中層幹部位置上的人，都是三起三落、經受過無數次考驗的人。”

綜上所述，企業如果沒有成熟的價值觀，也一定要有符合自己“性格”的實用潛規則。

企業應當推出振奮人心的優秀制度，優秀的制度要具有持續刺激企業進步的能力，它的目标必須符合企業的核心理念。此外，企業必須比競争對手更快地發現和把握機會，更靈敏地作出反應，否則就不可能赢得先機。

制度面前人人平等

聯想集團有個規矩，凡開會遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳志表示：“我也被罰過三次”。

他描述說：企業規定，如果不請假而遲到就一定要罰站。但是這三次，都是我在無法請假的情況下發生的。比如：有一次被關在電梯裡邊。罰站是挺嚴肅，而且是很尴尬的一件事情，因為這并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20個人開會的時候，遲到的人進來以後會議要停一下，靜默看他站1分鐘，有點兒像默哀，真是挺難受的一件事情，尤其是在大的會場，會采用通報的方式。第一個罰站的人是我的一個老領導。他罰站的時候，站了一身汗，我坐了一身汗。後來我跟他說：“今天晚上我到你們家去，給你站1分鐘。”不好做，但是也就這麼硬做下來了。

在制定和執行制度的時候要始終堅持制度面前人人平等的原則，特别是在執行制度時要一視同仁，誰都必須遵守，尤其是企業的管理者必須率先貫徹執行。如果在制定和執行制度的時候，忽略了公平、公正這項基本原則，那麼企業的管理制度将成為“一紙空文”，成為粉飾自己的“花瓶”。要做到制度面前人人平等，就要做到以下幾點：

1．制度要全面細緻

制度面前人人平等，就是要保證企業在制度執行上的公正性與嚴格性。但是，如果制度本身制定得過于嚴格、苛刻，不近人情，在執行中往往就會暴露出很多問題，并嚴重影響員工的士氣和工作積極性。因此，在制度的制定過程中，要充分考慮到員工的心理承受力，使制度本身保持适度的彈性。這是人本管理中最關鍵的問題。記住，制度面前人人平等，是嚴格而不是苛刻。

2．制度需要保證執行

制度建立後，關鍵在于執行。被嚴格執行的制度才有生命力。但在執行制度的過程中，總會有一些人隻看到了規章制度對自身的約束性，而沒有看到規章制度的保護性。他們利用種種手段，想方設法去逃避制度，或者根本視制度為無物，我行我素。更為嚴重的是，在違反制度的同時，因為違紀者的職位，或者與其他相關人員的關系，使得違紀的行為不僅難以制止，而且難以得到應有的處罰。

制度面前人人平等。企業内不允許有不受制度約束的特殊人、關系人。如要在企業内超越工作關系，超越規章制度辦事，隻能讓其選擇離開。我們經常可以看到這樣的情況：企業的管理者有很好的悟性，一些好的規章制度制定的也非常科學嚴密，但執行起來卻像是一拳打在棉花上，軟弱無力。執行力不是一個表象問題，要達成“提高執行力”的目标，需要先找出執行體系中的關鍵要素——那些起到特别作用的要素，制定相應的法則，才能保證執行力的健康發展。

如今已不僅僅是策略的時代，也是策略執行的時代。希望通過發掘執行力的基因，可以幫助管理者認識問題産生的根源，形成一種正确的管理思維方式。

3．導入競争機制，實現優勝劣汰

當局者迷，旁觀者清。在繁忙的企業日常運營中，企業管理者往往無法從具體事務中脫身而出，缺乏全局觀點，考慮問題都是從自身位置出發，容易就事論事，而無法跳出問題看問題。他們并沒有意識到，最好的制度早就隐藏在他們的工作中：創造競争，就是創造财富。因此，站在企業整體發展的角度看問題就會發現，需要解決的問題并不複雜。就像人體自身的免疫細胞一樣，競争機制的導入必将實現更高層次上的平等。

4．有責任一同分擔

當員工之間發生利益沖突時，問題常常很難得到解決。要打破這種僵局，就要堅持制度面前人人平等的原則，隻有如此，才能解決不同層次人員間的沖突。在解決内部矛盾時，應平等地對待各方，仔細地權衡各方的利益，并與當事各方一起尋找一個大家都能接受的解決方案。當責任随同分工分給了企業中的每個人時，每個人都要開始他的責任之旅。有責任一起分擔，不光是員工，更是中層主管甚至高層主管都應該認識到的問題。誰出了問題就找誰，管理者自己也一樣。

修路理論活學活用：松下電器公司的“事業部制度”

20世紀30年代，松下電器公司在面臨世界性的經濟大蕭條的局勢下通過“生産減半，絕不裁員”的舉措成功渡過難關，随後頂住壓力在門真街建設了廠房，此時的松下電器公司已經發展成為一個大企業。由此也可以看出松下幸之助對時局的把握和過人的謀略。

任何企業在規模較小時，企業管理者能單槍匹馬、有效地駕馭整個企業的大小事務；然而随着企業的擴大、員工的增多，企業管理者就會逐步感到力不從心，從而造成企業整體或局部處于失控狀态。松下幸之助也在不斷思索關于管理體制的問題，後來他做出驚人之舉，大刀闊斧地推行“事業部制度”。

“事業部制度”将松下電器公司制造廠現有的分廠和所有的從業人員重新劃分為三個部門：第一部為收音機部，任命井植歲男為部長；第二部為腳踏車車燈及4電池部，井植薰擔任部長；第三部為配電線器具及電熱器的制造與銷售部，松下幸之助自己兼任部長。

松下幸之助認為：“事業部制度”這種管理方式，可以使公司的經營吸收小企業的長處，特别是靈活性。每個部門的部長都是獨立的負責者，由他全權負責本部門産品的制造和銷售；每個部門都采取獨立核算，絕不允許以某部門的盈利來彌補另一部門的虧損，也就是廢止從前各部門相互間的盈虧相抵的辦法。各部門要負起責任憑自己的努力和創造争取營業利潤，并以此利潤為公司的成長和壯大作出貢獻。

此後，松下幸之助又将這種“事業部制度”寫入了《松下電器公司史資料》第七卷中：“此種制度的本質，照現在的定論，就是松下電器公司硬件組織制度最突出的一項。這項制度實施于1932年，是松下電器公司長足發展時期的産物。事業部制度的直接動因，是公司規模的擴大。松下幸之助創業伊始，攤子小，一切都由他自己一人操持，雖說辛苦，尚可應付。事業的發展，導緻事物紛繁，千頭萬緒，松下幸之助自己已經感受到了其中的繁雜。他想把事情分給别人負責，而他一貫的觀念又是委任即要放權，于是就有了設立事業部的分權組織設想。他将公司分為三個部門：一是收音機部，二是腳踏車車燈及幹電池部，三是配電線器具及電熱器的制造與銷售部。這一次的分設，銷售部是隸屬于第三事業部的，其他部則沒有專門的銷售機構，各部門的銷售其實還是公司一手包攬的。松下幸之助覺得上述的分權制度還不夠徹底，不能算是名副其實，因此效果也就差一些。基于這樣的認識，1934年3月，又進行了進一步的改組。這一次，把原來第三部的電熱器具制造獨立為第四部門。更重要的是，在各部門都設了營業科，專門負責各部門的銷售業務。”由此，松下電器公司相當長時間采用的硬件組織制度就這樣形成了。

這個制度的特點，就是從研究、開發至制造、銷售、宣傳，全部嚴格地實施公司内部各組織單位的全權責任制。這些事業部的部長，都以自己的名義設立戶頭，經濟實行内部核算；當然工作也由自己全權決斷。這樣，每個事業部實質上和一家獨立機構相差無幾。

松下幸之助當初分權而設立事業部，有兩項基本用意，這其實也就是分權制度的作用。其一是事業經營責任劃分清楚。分權以後，權力是各事業部的，經營績效也是事業部的。這樣，哪一個事業部情形如何，一目了然，再也不是過去各部門損益互補的情形了。這也就是現在所說的責任權益分明。其二是可以鍛煉、培養經理人才。各部門自負其責，不能依賴公司，也不能依賴其他部門，一切都要靠自己，經營人員的才幹必然得到培養和鍛煉。這種制度，也确實為松下電器公司培養了不少經營人才。

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