今天來從不同角度，從不同維度來看人力資源管理系統。

一、 基于戰略配套的理念

傳統的對于人員的管理工作稱之為人事管理，限于事務處理的範疇，隻在管理的戰術操作層面，屬于被動的工作模式，工作責任是被動的提供服務，比如公司領導要了解各業務部門負責人的情況，人事人員便提供所需要的名冊供領導翻閱；某個部門的某個關鍵崗位需要招聘人員，提出申請給人事人員，人事人員接辦後，提交給領導審閱簽署等等。

而現代對于人員的管理工作則稱之為人力資源管理，這一資源的概念說明着，人是企業的一種非常重要的資源，與财物等資源并重，體現着對人的尊重；人才的流失就是資源的流失，人才的獲得就是資源的獲得；企業經營需要人才，需要對這一資源進行規劃，進行預測，進行合理地配置，這實際上是在戰略層面上進行思維的體現。

企業的決策層作出戰略舉措，進行部門機構的快速擴張，這是一個戰略制訂的問題；但在戰略執行上，則需要考慮諸多因素，比如擴展的部門機構的管理團隊如何形成，部門機構的業務能力什麼時候能到位？如果這些事情全部交給決策層去分析，判斷和處理，必然将導緻一個嚴重的管理瓶頸。

現在人力資源管理則是将這些事項作為人力資源人員的一項工作職責來進行分配，他們需要根據企業經營的戰略确定相應配套的人力資源戰略，對涉及人力資源管理領域的諸多事項進行調查，評估，規劃，分析，預測，為企業的決策層提供咨詢建議，做高層領導的得力助手。

企業的經營戰略（Strategy）一但确定，将會形成多個戰略層面的經營管理目标（Objective）進行貫徹執行，同時監控各項目标的執行情況，實時予以應對決策以确保戰略目标的實現。這一監控的過程包含着戰略目标沿着組織縱向的分解和細化（Breakdown），形成覆蓋所有人員範圍的一系列業績指标（Targets），并通過考核激勵措施來促使各個指标的實現。這一過程，如同一棟建築物從上而下的承受力的傳遞和分解，确保其落地和基礎紮實，人力資源管理人員則需要保證這一過程有效的貫徹和達到預期的結果。

顯然這一人力資源管理工作已經不再隻是在人事事務處理層面上，而是在戰略規劃和執行的層面上，已經不是被動的工作模式，而是主動的工作方式。

二、 基于流程優化的理念

傳統的人事管理是事務性的、被動的，而且具有短視的特點。着眼于解決眼前的需要和問題。而現代人力資源管理則是戰略配套的，主動的，着眼于當前和長遠的需要。包含着人力資源管理流程的優化和改進行為。

這一流程優化需要考慮着三個方面的要求，一是人力資源管理工作的效率，二是人力資源管理工作的效果，三是人力資源管理工作的成本。優化的原則并不是眉毛胡子一起抓，而且需要進行适當的關鍵過程的識别，進行适合的專業分工的界定，而且還包括着在管理控制要求與資源投入成本，以及管理效率效果之間進行适合于戰略配套要求的平衡取舍。

标準化管理是在企業中所常采用的管理技術和方法，一方面是決策支持的需要；另一方面是業務開展的效率和效果以及降低成本的需要；前者是需要通過内部的标準化體系，獲得整體的反映企業運作管理現狀的各類信息，以形成對企業戰略的整體脈絡把握和監控，比如成本投入的分布，隻有标準化的崗位體系才能做到數據的準确；後者則是通過建立崗位能力标準，業務流程标準，薪資福利标準等等，以實現對全企業範圍内的人力資源政策執行的管理控制，所建立的各項标準，應是對當前管理工作的經驗的積累和升華，并通過适合的方式進行體系的固化和持續保持，以及具有标準的維護修訂措施。

資源外包以及信息技術是常用的流程優化的手段，前者比如借助于外腦的咨詢培訓以提升内部的人員素質能力，促使員工的個人發展和業績的改進；借助于獵頭公司建立人才儲備為企業的發展提供人力資源保證等等；而信息技術更是現代管理改進必不可少的關鍵要素，是一場流程優化的管理革命。

從組織職責上看，戰略的貫徹執行首要的是需要組織保證。業務流程的優化和重組需要遵循并服從戰略執行的需要。組織機構的劃分需要考慮溝通的效率以及業務開展的順暢性，并力求使運作成本達成最優化水平。

每項工作都是通過一個過程來完成的，流程優化需要确定合适的崗位設置和職責分配，并形成協同配合，有效運行的整體效果。每個崗位均存在着崗位的輸入和輸出，崗位的輸出正是體現着崗位的價值，崗位的輸出需要有明确的去向，這包括4個方面的去向，在業務開展部分，要麼是向下流轉，最後達到客戶，形成整體企業産品的一個階段成果；要麼是向上，最後也是達到客戶，這是市場營銷所接受，也能體現其價值；在管理職能部分，要麼是向上，最後到達戰略制訂和執行的支持，能體現其作用和價值，要麼是向下，最後到達員工的滿意和對組織的忠誠，支持符合戰略需要的企業文化的影響力的增強，這同樣是能體現崗位工作的價值。

崗位工作的存在合理性，在于其有明确的輸出，并有明确的去處，也就是有工作産出和買家，2個條件缺一不可。如果一個崗位的輸出不清，去向不明，那這個崗位就沒有企業存在的必要性。

三、基于系統的思維理念

現在人力資源管理重視整體和全局性的系統思維方式，而不會隻局限于某個具體職能或任務。需要從求人，育人，用人，留人等4個緯度全方面進行分析考慮和判斷，已确定适合的政策和措施，支持企業經營戰略的貫徹執行。

這一系統性思維體現在薪酬待遇政策上，既要考慮市場競争環境之下的競争力因素，同時也要考慮在企業内部各個業務和管理職能之間的相對公平性，以形成和諧合理的内部文化氛圍。

這一系統性思維體現在内部價值導向上，就是不僅要實現員工行為的業績導向，也要實現員工行為的發展導向；前者是與企業的當期經營業績相關，按照所确立的目标體系架構，每個員工的業績目标的實現，則将意味着整個企業的業績目标的實現，這是在管理激勵中需要達成的結果。而後者則是與企業的長期經營業績相關，員工個人能力的發展，更大的施展能力的舞台的提供，将增強其個人的成就感和榮譽感，增強對企業的歸屬感和責任意識，增加企業的凝聚力和向心力。

這兩方面價值導向的作用，就是有效地調和員工個人目标與企業經營目标的一緻性，促使人力資源的開發和發展，有研究表明，人力資源的開發，相對于其他各類資源而言，比如品牌資源，技術資源，知識資源等等而言，是投入産出比最高的。是最有價值的，同時也是最重要的。

四、基于全員參與的理念

現代的人力資源管理，不僅要實現作為具有資源特性的人的有效管理，同時還要實現作為具有主觀能動性的人力資源的有效開發，其實現途徑隻有通過人力資源管理工作的全員參與才能實現。

從資源特點上來看，員工具有“經濟人”的特點，受物質的價值導向的驅使，可以按薪酬激勵制度所确定的價值引導方向去調節自己的工作行為和表現，以獲得所追求的經濟利益；然而，這隻是考慮了員工作為人的自然需求的基礎層面，是個體生存的需要。而現代的人力資源管理更加強調人的社會性特征，即“社會人”。也就是重視作為人的自然需求的高級層面，精神層面的需求。首先人作為社會人，出于生存的安全性等因素，具有組織歸屬的心理需要，這就為加強員工忠誠度和提高企業的凝聚力提供了可能；良好的工作氛圍，對員工個性的尊重，對企業管理的參與，管理制度的公平性，透明度和人性化，個人的發展空間和能力施展的成就感，綜合形成着員工的滿意度程度，影響着員工的工作主動性，影響着人力資源的開發，影響着員工的當期工作表現和業績以及後期的工作表現和業績。

全員的人力資源管理參與，體現着員工的管理參與和個性尊重，拉近了員工和企業的距離，促使着組織歸屬感的強化。另外一個方面，全員的人力資源管理參與，也是對原有人力資源管理流程的優化和重組，其效果是縮短了管理流程的長度，提高了管理事務工作的效率，降低着管理成本的支出。

薪酬激勵制度在全員參與的人力資源管理工作中扮演着至關重要的角色。不僅要考慮作為經濟特征需求的員工的物質激勵，更要考慮作為社會特征需求的員工的精神激勵。為了保證實現這兩方面的價值觀念導向，在正向的激勵措施之外，還需考慮反向的約束與控制，以确定企業内部的各級組織層次，能将這一戰略層面的目标要求進行務實的貫徹落實到位。

五、基于信息技術的理念

理論來自于實踐，是對長期實踐經驗的總結和升華；對後期的實踐具有指導意義和防範風險的價值，可以操作，否則就是空洞的理論，無效的理論。現代人力資源管理所提出的各類管理政策，制度，措施，辦法等等，其基礎均是架構于現代信息技術的實現能力基礎之上，沒有了信息技術應用的支持，必然會導緻大量的管理過程中的瓶頸産生，就談不上人力資源管理的戰略配套支持，也談不上流程優化和系統性的思維和管理控制，更談不上全員參與的有效實現。

就企業的績效考核來說，企業經營戰略所轉化而成的各個經營目标， 将沿着組織縱向分解到位，形成各個崗位的年度工作目标要求，從目标實現的監控角度需要對這些目标進行定期的檢查和考核，以及時應變保證企業經營目标的順利實現。在這一過程中，涉及到大量的數據統計，計算，分析以及全員參與的評價打分彙總等等事務，如果沒有一個适合的信息系統予以支持協助，全憑手工操作進行，其效率是可想而知，為開展績效考核而支付的管理成本将達到不可容忍的地步。

信息技術應用對于人力資源的管理改進是非常重要的，不可或缺。信息管理的快速性對提高管理決策的效率和決策科學性至關重要；采用信息技術對于事務管理的手工替代将使人力資源管理人員從繁瑣的日常重複事務中解脫出來，進行正确的崗位職責定位，這一過程體現着管理成本結構上的優化；采用信息技術才能有效地将全體員工緊密地關聯起來，形成一個協同工作的整體，此外，信息技術本身所固有的剛性特征，将迫使原本無序的潛存風險的人力資源管理過程成為規範化，标準化并有效控制過程和結果的流程，這對于打造一個可持續發展的企業也是一項的關鍵成功因素。

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