EPC（Engineering Procurement Construction）是指承包方受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若幹階段的承包。

EPC總承包在總價合同條件下，對所承包工程的質量、安全、投資造價和進度及施工過程中政府審批手續負責，其中還包括設備和材料的選擇和采購。

現越來越多的非房建管理專業單位的業主更願意采用EPC模式，利用該模式下固定價格、固定工期的優勢，從而使自身開發的工程成本及自身分攤的風險具有更大的确定性。

EPC合同模式是一種快速跟進方式（階段發包方式）的管理模式，在初步設計方案确定後，随着設計工作的進展，完成一部分分項工程的設計後，即對這一部分分項工程組織招标，進行施工。快速跟進模式的最大優點就是可以大大縮短工程周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。一方面整個工程可以提前投産，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。

EPC模式的優勢：

1、有利于理清工程建設中業主與承包商、勘察設計與業主、總包與分包、執法機構與市場主體之間的各種複雜關系。

比如，在工程總承包條件下，業主選定總承包商後，勘察、設計、以及采購、工程分包等環節直接由EPC總承包商确定分包，從而業主不必再實行平行發包，避免了發包主體主次不分的混亂狀态，也避免了執法機構過去在一個工程中要對多個市場主體實施監管的複雜關系。

2、有利于優化資源配置。

業主方擺脫了工程建設過程中的雜亂事務，避免了人員與資金的浪費；

主包方減少了變更、争議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環節銜接更加緊密；

分包方的社會分工專業化程度由此得以提高。

3、業主隻需要進行一次招标，選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分别招标，這樣既減少了招标的費用，又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少，而且由于設計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。

而且對業主來說,另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛,尤其是對于那些工期緊，技術複雜，業主不熟悉投資地區投資環境及建設流程，但又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較适用。

業主與承包人職責：

業主的主要權利和義務：

承包商的主要權利和義務：

與施工合同相比，EPC總承包合同中承包商的工程責任更大。

EPC工程總承包項目管理：

任何項目有兩類項目過程：

（1）創造項目産品的過程（EPC），亦可稱産品實現過程。

1）此類過程，項目産品不同，過程也不同，例如工程項目、軟件開發項目、醫藥開發項目，它們創造項目産品的過程各不相同。

2）此類過程，具體描述（設計）和創造（設備制造和建築、安裝）項目産品。

3） 此類過程，關注産品功能、特性和量質。

（2）項目管理過程（PEC）。

1）此類過程，對大多數項目都适用，都有相同的管理過程。

2）此類過程，描述（計劃）和組織（管理和控制）項目的各項工作。

3）此類過程，關注項目的效率和效益。

我國現狀：

1）把創造項目産品過程混同為項目管理過程。

2）重視生産過程，忽視管理過程。

3）結果是效率和效益差。（“調概率”達43%）

工程項目兩類項目過程的對應關系：

PMBOK把項目管理的主要内容歸納為九個方面 39 個子過程。

常見的幾類經營管理模式：

常見的經營管理模式細分：

工程總承包—EPC；

設計—采購總承包(E-P)；

采購—施工總承包(P-C)；

設計—施工總承包(D-B)；

項目啟動：

1.項目報價管理

2.簽訂項目合同

3.任命項目經理

4.組建項目組（部）

EPC工程總承包項目項目組主要如下成員：

1）項目經理； 8）财務經理；

2）項目控制經理； 9）安全工程師；

3）設計經理； 10）進度控制工程師；

4）采購經理； 11）費用控制工程師；

5）施工經理； 12）合同管理工程師；

6）開車經理； 13）IT 工程師；

7）質量經理； 14）項目秘書等。

項目策劃：

項目策劃過程的主要内容：

EPC工程總承包項目策劃過程包括下列 21個子過程：

（1）項目範圍策劃。—形成項目範圍說明和項目範圍管理計劃。

（2）項目範圍定義。—對項目範圍進行分解，形成WBS。

（3）項目活動定義。—列出項目活動一覽表。

（4）項目活動排序。—确定項目活動之間的邏輯依賴關系。

（5）項目活動曆時估算。—估算每項活動的工作時間（周期）。

（6）項目進度計劃編制。—根據（3）（4）（5）編制進度計劃。

（7）項目風險管理計劃編制。—制定如何管理項目風險。

（8）項目資源策劃。—确定項目活動所需人、設備和材料及其數量。

（9）項目成本估算。—估算完成項目所需的成本。

（10）項目成本預算。—把項目估算按WBS分解和按進度分配。

（11）項目計劃編制。—彙總項目各方面的計劃，編制成連貫一緻的計劃。

（12）項目質量計劃編制。—确定項目質量标準及達到标準的方法。

（13）項目組織策劃。—确定項目組織、職責、報告關系。

（14）項目人力資源策劃。—如何獲得項目所需人力資源。

（15）項目信息溝通計劃編制。—确定項目幹系人的信息和溝通需求。

（16）項目風險識别。—識别可能影響項目結果的各種風險。

（17）項目風險定性分析。—定性地排列風險對項目目标的影響程度。

（18）項目風險定量分析。—測量風險發生的概率和淨值。

（19）項目風險應對計劃編制。—制定一旦風險發生的應對步驟和方法。

（20）項目采購計劃編制。—确定采購品種、數量和時間。

（21）項目詢價計劃編制。—編制詢價文件和确定詢價廠商。

項目策劃過程的重要性：

（1）項目策劃成功，項目不一定成功；項目策劃失敗項目必然失敗。

（2）項目策劃體現工程公司、項目經理和項目組的經驗和水平。

（3）項目策劃對項目進度、造價、質量、安全的影響力最大，最能創造價值和效益。

（4）樹立按計劃實施效果最好的觀點。

（5）項目計劃是項目管理的基準，FIDIC 規定打亂計劃可以索賠。

（6）不經過策劃就進入實施，盲目性大，失敗機率高。

（7）觀念上一定要重視策劃過程。

（8）項目策劃過程應正式納入項目管理程序。

項目初始階段的工作：

研究合同文件

建立與用戶的聯絡途徑

召開與用戶的開工會議

确定項目工作分解結構，建立項目記帳編碼

确定項目組織機構和項目組成員

編制項目計劃

召開項目開工會議

發表項目協調程序

編制初期控制估算

發表項目設計數據

開展工藝設計

發表初步項目總進度計劃

編制設計計劃

編制采購計劃

編制施工計劃

編制開車計劃

編制項目質量計劃

編制項目财務計劃

項目初始階段的工作程序：

研究合同文件：

（1）合同文件的交接和交底應納入項目管理程序。

（2）研究合同文件是項目經理接受任命之後的第一項重要工作。

（3）要求項目組全體成員都熟悉合同，包括業主要求、設計規定等。

（4）項目管理的全部過程就是執行合同的過程。不能出現了糾紛才去找合同。

（5）項目部應保留一套完整的合同文件。

建立與用戶的聯絡途徑：

（1）杜絕承包商與用戶/業主的多頭聯絡。

（2）雙方的代表應是業主代表和項目經理。

（3）多個辦公地點的項目應明确聯絡途徑。

（4）聯絡途徑應以文件形式通知對方。

召開與用戶的開工會議。

确定項目工作分解結構，建立項目記帳編碼。

确定項目組織機構和項目組成員。

編制項目計劃：

（1）項目管理計劃（PMP）

（2）項目實施計劃（PEP）

召開項目開工會議。

發表項目協調程序

（1）項目協調程序是項目初始階段形成的重要文件。

（2）其作用是使承包商與業主及其他有關方有序和有效地協調工作,并得到業主的充分合作。

（3）項目協調程序的主要内容包括：

1）業主代表和承包商代表；

2）聯絡渠道；

3）文件交付；

4）文件審核批準；

5）變更程序；

6）報告制度；

7）業主檢驗；

8）重要會議；

9）現場管理；

10）考核驗收等。

發表項目設計數據：

（1）項目設計數據根據項目基礎資料編制。

（2）項目設計數據經業主代表審查确認後正式發表。

（3）項目設計數據的變更屬重大變更，按變更程序辦理。

（4）因業主原因造成項目設計數據變更，導緻進度拖延和費用增加，承包商有權要求工期和費用的索賠。

開展工藝設計：

（1）工藝設計的作用是把專利商提供的技術文件，轉化為具體項目的工藝設計文件。

（2）工藝設計是與項目初始階段工作并行進行的，時間約 2 ~3個月内完成。

（3）工藝設計作為工程設計的條件，發表給各專業，作為工程設計的基礎。

（4）工藝設計是不對業主發表的文件（業主代表可以審查）。

編制初期控制估算：

（1）合同簽訂之後，工程公司應在報價估算的基礎上，編制一份完整的初期控制估算。

（2）初期控制估算在工藝設計階段和基礎工程設計階段起控制作用（類似國内的限額設計）。

（3）初期控制估算的深度應分解到記帳碼一級（即每一個專業）。

發表初步項目總進度計劃：

（1）多裝置項目應在項目初始階段編制項目總進度計劃，指導和約束裝置主進度計劃的編制。

（2）項目總進度計劃還應協調和控制設計、采購、施工、開車的進度銜接，指導和約束。設計、采購、施工、開車進度計劃的編制。

（3）進度交叉應合理、可行，掌握機會＞風險。

編制設計計劃：

（1）項目設計計劃是項目實施計劃的深化和補充。

（2）項目設計計劃在項目初始階段編制，由設計經理組織編制，項目經理批準。

（3）項目設計計劃的主要内容應包括：

1）設計範圍及分工；項目設計工作分解結構；

2）項目設計組織；設計分包；

3）設計基礎數據；項目設計統一規定；

4）項目采用的标準規範；

5）設計采用的工藝技術和主要工程技術；

6）設計進度；

7）費用控制指标（限額設計）；

8）設計質量要求；

9）用戶的特殊要求（例如用戶提供的設計規定）；

10）設計協調程序等。

編制采購計劃：

（1）項目采購計劃是項目實施計劃的深化和補充。

（2）項目采購計劃在項目初始階段編制，由采購經理組織編制，項目經理批準。

（3）項目采購計劃的主要内容應包括：

1）采購範圍及分工；

2）項目采購原則；

3）項目采購統一規定；

4）項目采用的設備、材料及制造标準規範；

5）合格廠商及采買、催交、檢驗、運輸有關規定；

6）采購進度；

7）費用控制指标；

8）業主的特殊要求（例如業主要求确認供貨商和參加檢驗等）；

9）采購協調程序等。

編制施工計劃：

（1）項目施工計劃是項目實施計劃的深化和補充。

（2）項目施工計劃在項目初始階段編制，由施工經理組織編制，項目經理批準。

（3）項目施工計劃的主要内容應包括：

1）施工範圍及分工；

2）施工分包原則；

3）施工分包招标規定；

4）施工采用的标準規範；

5）施工進度管理；

6）施工費用控制；

7）施工質量管理；

8）施工安全管理；

9）施工現場管理；

10）施工協調程序等。

編制開車計劃。

編制項目質量計劃：

（1）項目質量計劃是項目實施計劃的深化和補充。

（2）項目質量計劃在項目初始階段編制，由質量經理負責編制，項目經理批準。

（3）項目質量計劃的主要内容應包括：

1）項目質量目标（包括業主要求或合同中載明的業主特殊要求）；

2）項目質量職責；

3）設計過程質量控制；

4）采購過程質量控制；

5）施工過程質量控制；

6）開車過程質量控制；

7）文件控制、不合格品控制、糾正和預防措施、質量記 錄控制、統計技術等，可引用公司質量體系程序文件。

編制項目财務計劃：

（1）項目财務計劃是項目實施計劃的深化和補充。

（2）項目财務計劃在項目初始階段編制，由項目财務經理負責編制，經項目經理批準後發表。

（3）項目财務計劃的主要内容應包括：

1）資金投入計劃；

2）資金回收計劃；

3）資金流動計劃；

4）資金籌措計劃和方法；

5）年度用款計劃；

6）月度用款計劃；

7）銀行保函管理計劃；

8）項目保險管理計劃；

9）項目稅務管理計劃；

10）項目盈利計劃等。

EPC工程總承包實施階段的若幹問題：

設計：

設計在工程總承包中的主導作用

（1）保證進度：設計與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證。

（2）控制費用：設計優化存在很大的價值工程潛力，是節省工程費用的主要因素。

（3）保證質量：設計質量是工程質量的決定性因素。

（4）工程總承包商自行承擔設計能充分發揮設計的主導作用。

設計程序和設計階段的劃分：

設計的矩陣管理：

（1）設計矩陣圖：

（2）矩陣職責分工：（見下頁）

（3）矩陣管理的優越性：

1）從項目管理和專業室兩個方面保證項目目标的實現。

2）有利于保證進度。

3）有利于費用控制。

4）有利技術水平的提高。

5）有利于質量校審。

6）能有效利用人力資源。

7）有利于經驗積累和基礎工作。

8）有利于對職員進行考核。

采購納入設計程序：

ACF—Advanced Certified Final Drawings，先期确認圖紙。

CF—Certified Final Drawings，最終确認圖紙。

設計與施工的銜接：

設計與開車的銜接：

采購：

采購在工程總承包中的地位和作用：

（1）設備、材料采購的費用約占工程總費用的50~60%。EPC工程總承包項目中，采購工作存在很大的利潤空間。

（2）采購工作在EPC工程總承包項目中，對設計和施工起承上啟下的作用，能提高工程的質量，縮短工期，節省費用。

（3）采購納入設計程序能提高設計和施工質量。

（4）工程公司負責采購能縮短建設周期。

（5）工程公司負責采購能降低成本。

施工：

EPC工程總承包項目中施工管理的特點

（1）工程公司自身通常不擁有施工隊伍。

（2）工程總承包中的施工管理實質上是施工分包管理。

（3）施工分包可以委托給一個施工總承包商承擔，也可以分别委托給幾個施工分包商承擔。

（4）工程總承包中施工分包管理的主要工作是：

1）施工計劃（總體規劃、單項施工計劃等）。

2）協調施工與設計、采購、開車之間，以及與業主、分包商之間的工作。

3）控制施工質量、安全、進度和費用等。

（5）發達國家施工分包多數采取專業分包的方式，因而總承包商計劃、協調、控制的工作量大。

項目各階段施工管理主要任務：

施工分包：

（1）确定分包方案：施工總承包，專業分包，分包範圍等。

（2）招标準備。要求設計完成到一定深度，保證标底的準确性。

（3）确定招标方式。邀請招标、公開招标。

（4）編制标底。控制在批準的控制估算之内。

（5）編制招标文件。招标文件的内容、格式應規範化。

（6）對投标單位的資格審查。選定 3~5 家為邀請投标單位。

（7）發出投标邀請通知。

（8）發出招标文件。

（9）接受投标文件。

（10）開标、評标和決标。

（11）簽訂分包合同。

施工與設計、采購、開車的銜接：

開車：

開車服務在工程總承包中的意義。

（1）EPC工程總承包的最終目标是開車成功，承包商提供開車服務對項目成功起關鍵作用。

（2）開車服務貫穿項目實施全過程，包括保證開車成功的全部活動。

（3）總承包商提供開車服務能提高設計質量，保證開車安全，為開車需要而提出的變更，都規定為強制性變更。

（4）承包商提供開車服務能大大縮短開車周期。

施工階段與開車階段的銜接：

mc— 按系統或單元機械竣工，管理權移交，部分進入預試車。

MC—全裝置機械竣工，進行工程交接，全面進入預試車。

開車服務與設計、采購、施工的銜接：

赢得值原理的應用及其它：

進度計劃編制過程

（1）項目進度計劃通常是指帶時标的網絡計劃。

（2）項目進度計劃編制的依據：

1）項目活動清單。

2）項目活動排序。

3）項目活動周期估算。

（3）項目進度計劃編制應考慮約束條件：

1）強制性日期（例如合同規定的工期）。

2）主要裡程碑。

（4）有多種編制項目進度計劃的方法，最常用的方法有關鍵路徑法（CPM）。

（5）有多種編制項目進度計劃的工具，最常用的工具有P3軟件、PMIS軟件等。

——EPC工程總承包項目進度計劃：

（1）項目總進度計劃

（2）裝置主進度計劃

（3）設計/采購/施工進度計劃

（4）專業（記帳碼）進度計劃

（5）工作包進度計劃

項目進度控制過程：

（1）項目進度控制工程師負責項目的進度控制。

（2）項目進度控制的對照基準是項目進度計劃。

（3）項目進度控制通過連續測量績效、分析偏差、糾正措施或調整計劃來實現。

（4）現代進度控制技術是赢得值管理（EVM）技術。

（5）由于業主原因造成進度延誤，承包商有權索賠工期延長或費用賠償。

（6）由于承包商原因造成工期延誤，承包商應支付誤期損害賠償費；FIDIC合同條件例舉，每延誤一天賠償合同價格的0.02%。

赢得值原理在進度控制中的應用：

費用/進度綜合控制的十二個步驟：

第一步：明确項目任務，進行項目工作分解（WBS）。

第二步：确定項目代碼和編碼。

第三步：确定項目組織分解結構（OBS）。

第四步：落實責任分工。

第五步：編制進度計劃。

第六步：編制費用估算。

第七步：建立執行效果測量基準（BCWS）。

第八步，控制基準的審查和批準。

第九步：測量赢得值（BCWP）。

第十步：記錄已完工作的實際費用消耗（ACWP）。

第十一步：費用/進度偏差分析和趨勢預測。

第十二步：報告和監控。

CV=BCWP - ACWP CPI=BCWP/ACWP

“ 0 ”符合預算；“ ”低于預算；“ - ”超預算” 1 符合預算；>1 低于預算;<1 超預算。

SV =BCWP - BCWS SPI=BCWP/BCWS

“ 0 “ 符合進度； ” “ 進度提前；” - “ 進度拖後 ”1 符合進度; >1 進度提前; <1進度拖後。

（1）建立基準— BCWS。

（2）測量赢得值— BCWP。

（3）計算偏差：SV= BCWP - BCWS。

（4）換算為進度偏差：

SV

本月BCWP

SV=0,進度符合計劃；

SV>0,進度提前；

SV<0，進度拖後。

（5）趨勢預測。

（6）糾正措施或調整計劃。

——輸入、工具和技術、輸出

項目成本（費用）管理。

項目資源策劃過程。

輸入、工具和技術、輸出：

項目費用估算過程：

輸入、工具和技術、輸出：

——項目費用控制基準的确定（公司基數）

——項目費用控制基準的确定（合同基數）

（1）建立基準—BCWS。

（2）測量赢得值—BCWP。

（3）記錄實耗值—ACWP。

（4）計算費用偏差：CV=BCWP - ACWP。

CV=0,費用符合預算；

CV>0,費用節省；

CV<0，費用超支。

（5）趨勢預測。

（6）糾正措施或調整計劃。

項目材料控制的意義：

（1）材料（包括設備和散裝材料）費用佔工程總費用的 50~60%。

（2）材料采購和供應進度失控，将嚴重影響工程進度。

（3）材料采購和供應數量混亂，不僅嚴重影響工程進度，而且會造成重大經濟損失。

（4）材料控制能為工程總承包項目創造可觀的效益。

設備、材料的進度跟蹤和控制：

（1）材料控制工程師負責設備、材料采購和供應全過程的進度跟蹤和控制。

（2）編制設備、材料進度控制計劃，根據運抵現場進度倒排。關鍵設備單台進行跟蹤。

（3）設備、材料進度跟蹤控制的主要控制點：

（4）跟蹤過程中發現控制點延誤，應及時發出預警。

設備、材料的數量跟蹤和控制：

（1）材料控制工程師負責全過程的設備、材料數量跟蹤和控制。

（2）編制設備、材料數量控制計劃，根據設計提供的數量為基準進行跟蹤和控制。

（3）設備、材料數量跟蹤和控制的主要控制點：

（4）跟蹤過程中發現變更、缺、損、漏等情況，應及時發出預警。

業主的誤解與不信任原因：

1. 部分企業适應總承包的組織機構和管理架構未建立，人才不足，項管水平較低。

很多企業組織結構未根據需要重整，以建立适合EPC管理的組織機構和管理體系，這使得建築施工企業難以适應國内外工程建設市場的需要。

相關人才匮乏影響着我國工程總承包的推廣和開展。缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、标準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的複合型高級項目管理人才。缺乏複合型人才，不适應EPC的發展需要。

目前我國大多數設計、施工企業沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全。

2. 業主對自身的權利實現充滿疑慮。

一方面，對自身在設計上的把控權不放心。當前國内很多建築施工企業都是挂靠承包形式普遍，項目執行者往往為純土建出生，逐利性明顯，服務及品牌維系意識淡薄，且自身設計能力不足，甚至可以稱之為匮乏。

因此，在EPC模式下，業主一旦放開設計把控權，往往心中充滿疑慮，擔心總承包管理方設計不能符合要求，總包方在設計中追求效益最大化，盲目優化導緻最終交付産品不符合業主既定要求，履約能力低下。

3. 誠信缺失，雙方在暗中博弈愈激烈，猜忌愈深。

EPC追求陽光利潤，推崇所有内容遵守合同約定。但現實情形是，國内一些建築企業在承接工程時，低價中标，在過程中則不斷尋找機會對合同内容進行變更，從中牟取新的利潤。這一現象給業主方帶來極大幹擾，不确定性因素過多。在這種情況下，EPC模式适用過程中，業主會錯誤的理解為權利與業務放給承包方的越多，則所呈現的困擾與收到的變更就越頻繁。

此外，随着EPC概念在國内越來越火，越來越熱。在很多業主還未完全理解的情況下，部分缺乏責任心的建築企業虛炒概念，蒙騙業主，魚目混珠，渾水摸魚。從而導緻業主上當後，出現了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的情況。對後續工程再也不敢采用EPC模式。

4. 宣傳力度不夠，思想認識尚未統一。

業主對EPC存在誤解，關鍵是政府管理部門、行業主管部門、建築企業對這一模式的宣傳與推介不夠到位。

要加大對推行工程總承包的宣傳力度：一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；

二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研讨會、研讨班，對業主進行培訓。同時通過規範項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成标準化管理。如此以來，才能讓EPC逐步深入業主心中。

成功關鍵（業主部分）：

1、業态清晰：業主對項目建設提出總體要求，對項目建設過程中的關鍵節點工作提出要求，從宏觀層面控制項目的工期、投資和質量，将具體的技術性工作交給專業的工程公司，而不必卷入每天的事務性管理中。

在EPC工程中，對業主最大的挑戰之一就是對拟建項目的業态需要有足夠清晰的思路和戰略性的意見。簡單的講，就是明确的知道想造的是什麼。以此為前提，EPC總承包商才能充分執行業主的意志。

2、品質量化：EPC工程的重難點之一：品控。

不同的做法、不同品牌的産品，所需要的造價往往天差地遠。業主在招标前，應就一系列品質進行量化。隻有對品質要求細化、量化、具體化，才能在後期施工中減少管理難度，提升整體品質。

3、範圍明晰：業主需要明确總承包商的承包範圍、承擔的責任和義務。

其次，工程建設費相關内容的界定。以報建手續為例，需要業主辦理的建設用地許可證、施工圖設計文件審查等，可由EPC總承包單位代為完成。

4、價格确定：EPC工程總承包采用固定總價合同時，項目實施過程中的絕大部分風險由承包商承擔。投資方最關心的是工程的最終價格和最終工期，以便能夠準确預測工程項目的經濟可行性，故此，在EPC工程中，總價的合理确定對甲乙雙方的責權利的明确尤為重要。

EPC工程的洽商過程中，往往僅僅是效果圖或者擴初圖，所以EPC工程無法有效的編制很詳細的模拟清單，所以，EPC工程往往都是以分部分項工程進行平米指标報價，業主可以根據類似工程最終結算價格的橫向對比，進行總價鎖定，剩餘的風險由總承包單位來承擔。

建設工程承包合同中一般都将工程的風險劃分為業主的風險、承包商的風險、不可抗力風險（亦稱為“特殊風險”），一般來說，在傳統合同模式下，業主的風險大緻包括：政治風險；社會風險；經濟風險；法律風險等，其餘風險由承包商承擔。但在EPC合同下，上述傳統合同模式中的外界（包括自然）風險，經濟風險一般都要求承包商來承擔，這樣，項目的風險大部分轉嫁給了承包商。

成功關鍵（總包部分）：

1、總包自身對身份的定位

EPC模式下，以“策劃、服務”為基本定位，以“專業工程師”為基本單元，完成各層次上的EPC管理工作，總包單位項目管理人員一切工作需站在業主的角度大膽協調，使工作進展與項目整體進展同步甚至超前，從策劃、控制和協調上超前、主動。

2、了解工程的定位及品質

現場施工中根據工程定位及品質要求，設備材料的選擇采購方面，選擇合适的型号及質量控制标準進行材料控制管理，對各種材料進行樣品展示及樣品封樣，完善樣品管理制度，做到确保優質材料進場，材料效果與工程總體效果吻合，材料做到可追溯性強。

根據工程的定位及品質要求。設計單位要完成建築形式、建築構成及建築功能等選擇與設計，通過詳細研究及反複論證，針對性地完成工程EPC設計内容。現場施工中根據工程定位及品質要求，制定具體、針對性強的質量控制措施，連同業主、監理及各參建主體做好事前、事中及事後全過程質量控制，确保工程一次成優。設備材料的選擇采購方面，選擇合适的型号及質量控制标準進行材料控制管理，對各種材料進行樣品展示及樣品封樣，完善樣品管理制度，做到确保優質材料進場，材料效果與工程總體效果吻合，材料做到可追溯性強。

3、設計管理

常規施工總承包模式下，業主履行設計管理義務，業主需要安排專人花費大量的經曆進行設計協調、确認等工作，且設計中不可避免的存在灰色地帶，使業主利益受到損害。

與之相比，EPC模式下，業主規避了以上風險，一般采用總價包幹的合同形式，确定設計标準後，業主隻需選擇并确認滿意的設計方案、工程材料等内容，設計中的風險均轉移到了EPC總包單位，總包單位代替業主履行嚴格的設計管理，從業主角度出發，根據設計标準要求，協調設計完成最終設計内容。

4、資源選擇

傳統工程中大量專業資源由業主選擇或采購，經常出現進場緩慢，界面不清，做到哪裡才招标到哪裡，管理資源及精力的大量浪費，經常設計與專業分包實際的情況脫節，産生大量額外設計聯系單的情況，EPC就是把這部分内容及風險全部轉移至總包，發揮真正的總包技術管理及商務管理能力，完全把控專業分包進行現場無縫對接，實現資源的及時供應。

在EPC總承包模式中，業主隻與總承包商形成合同關系，其他的項目管理工作及風險都由總承包商承擔并對項目最終産品負責。

5、品質管理

EPC業主最擔心的往往是花了錢但是得不到一個自己想要的産品，所以在品質管理方面，EPC工程除了現場的常規質量管理外，應該尤為重視樣品及樣闆管理。

常規的施工總承包的樣闆施工很多是形式主義，很少有樣品成列室，或者不重視，但是EPC總包必須在這方面做到完全的樣闆引路，EPC樣闆引路制度不同于一般的工藝樣闆，主要以實體樣闆為主，樣品主要是結合效果圖，進行單項系統的封樣，（如外牆系統，園林綠化系統，裝飾裝修系統），做到業主，總包，各參建設單位一個直觀的品質控制标準。

業主也必須認真對樣品進行确認，是否滿足業主的供料規範要求及産品定義，這種封樣要求，作為有經驗的EPC總包勢必會投入一筆足夠的費用進行真刀實槍的制作，而絕非讓各家專業分包随意施工一些樣闆，擺放一些樣品作為陳列。

樣闆引路：根據工程分區情況和施工進度要求，選擇在施工現場空曠區域建造實體樣闆，實體樣闆優點是可以提前施工，如幕牆不需待地上主體施工後才能進行，工程開工即可進行幕牆、精裝等樣闆的施工，所有樣闆均提前施工，反複讨論确認直至最終定型，樣闆均要求在施工至該任務至少一個月完成。

根據工程情況，經與業主及設計單位協商後，明确需要制作樣闆的詳細清單。并從樣闆施工方案确定、樣闆施工、到樣闆驗收，有計劃的逐步實施。

樣闆交底：樣闆經三方确認後，質量标準不得降低，于實體樣闆前對相關施工班組進行交底和崗前培訓，交底、培訓過程應有相應的記錄，監理必須派人監督檢查。

以上各工作完成後方可大面積開展現場相關施工内容。

樣品、樣闆管理

樣品、樣闆管理要求：工程所有分部分項工程的主要材料均須報審材料樣品，并制作工程樣闆，在材料樣品和工程樣闆得到監理及業主的審批同意後，方可組織正式施工。

1）編制具體的《工程樣品、樣闆管理方案》

2）編制詳細的樣品計劃

3）制定規範的樣品、樣闆管理流程

4）監理标準化的樣闆管理辦法

提前完成材料及樣闆形式的确定，及時根據業主要求完成樣品、樣闆審批及改進，完善樣品陳列室的管理辦法，規範化現場樣闆的施工。在施工中不斷探索EPC樣品管理新思路。

本文來源于互聯網，部分取材于中建三局課件。暖通南社整理編輯。

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