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對于經營性、業務型的崗位，大都使用的薪酬模式即“底薪 提成”，但是這個底薪部分應該訂高還是訂低，非常有技巧！訂薪即是定位，崗位采用什麼薪酬模式決定了員工的角色和思維。

低底薪與高底薪各有什麼利弊？

低底薪：通常提成點數略高、激勵力度會放大。整體來看，激勵價值比較高，但是員工一是缺乏安全感，二是新招聘人才難度大。尤其是後者，這将直接制約企業人才的引進和經營發展。

高底薪：通常提成點數低、激勵力度小。對人才有吸引力，招人容易。不過由于激勵不夠、收入又有一定的保障，員工的壓力會小、拼搏力不足。對企業而言，底薪屬于固定類費用，因此企業的固定人力成本較高。

小結：高底薪吸引人但激勵性不足，低底薪激勵強但缺乏人才吸引力。前者易招人也帶來固定成本高企，後者雖然人力成本略低卻招不進人才。

有薪酬設計上，如何揚才避短，取長補短，使得人才與企業可以實現合力共赢？

我們提供并分析以下幾種辦法，大家可以參考，也歡迎一起探讨！

辦法一：責任底薪

設計：将底薪剖為無責底薪和有責底薪。假設銷售員小王無責底薪為2000元（這部分通常與考勤關聯），有責底薪為1000元，然後要求每年必須完成銷售額目标1萬元，若無法完成則要扣減此部分底薪，這部分的銷售額通常不再提成。

在設計上，也可以将有責底薪不與銷售業績挂鈎，而是通過PPV的設計與重要過程、指定結果挂鈎。

辦法二：保底底薪

設計：底薪實際上不高，但承諾給予更高一些的保底底薪。假設小王的薪酬結構為：2000底 業績提成，公司保底每月至少發給3000元（按全勤計）。

辦法三：遞減底薪

設計：試用期間的底薪高于轉正後的底薪。假設小王試用期三個月，試用底薪為3000元，轉正後底薪為2000元，或者2000無責底薪 1000有責底薪。

辦法四：有償底薪

設計：試用期高底薪或給予底薪補助，以後收入高了需要償還。假設小王試用期薪酬結構為：2000底 業績提成，公司每月有償補助2000元，特别補助3-6個月，以後小王收入過萬時逐步償還給公司。

辦法五：補助底薪

設計：與辦法四相比，操作方法差不多，隻是不需要員工償還。可能補償力度稍小一些、時間也會短一點。

辦法六：年度底薪

設計：在入職時談定薪酬的分割，并保證有條件的薪酬保障。假設小王每月底薪2000元 業績提成，公司承諾年度收入不低于8萬，當然也可以附加業績條件。這種情況一般針對有經驗的業務型人才。

辦法七：用KSF\PPV改變底薪模式

設計：KSF針對管理層，将經營型管理者的底薪按價值分割，給他們更多創造價值的機會和空間。PPV主要針對業務操作層，将其底薪按項目、職責、價值等進行分割，實現一專多能、多勞多能。

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指标（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指标（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指标（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪、PPV産值計薪，加薪卻不增加企業成本。通過機制，激發員工潛能、提升人效、讓管理者關注經營結果，讓員工自己為自己幹，實現企業增利、員工漲薪的目的。

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隻有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理采用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也将進一步提高。

1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。

2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的内部合夥人，一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但并不擁有公司的股份，并且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行隻有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式：

• 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
• 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；

高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。

給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：

（1）契約股：通過固定資産或投資回報率來測算公司的股本，采用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。

（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。

總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上采用“底薪 提成”的單一激勵方式，導緻很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。

對于剛入職的業務員來說，前三個月是最難熬的，因為對業務不熟悉，沒有客戶資源，銷售技巧不成熟，這時候壓力是最大的。

再加上企業對員工的開單要求非常高，基本上三個月不開單就要炒掉，實際上，在低底薪 提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，業務員自己都會選擇離開，因為靠底薪撐不了多久。

對很多業務員來說，并非能力有問題，我也見過很多人，第一年做業務，基本上是沒錢賺的，基本都在學習，但是經過一段時間的累計和沉澱，半年後就爆發了，一發而不可收。

所以，隻給員工三個月的考核期，其實會讓很多人才流失，因為不走，吃飯都成問題，還怎麼做下去？

所以企業如果想要提高成材率，必須拉長培養周期，要優化薪酬模式，讓員工在沒有開單之前，可以承擔其他工作來為自己加薪。

所謂PPV産值量化薪酬模式：是指将員工的工作職責、工作内容、工作項目、工作結果等以标準化、規則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入挂鈎，形成多勞多得的利益分配機制，相比傳統的計件工資、績效工資等更具激勵活力。

PPV模式讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：

• 1）跟單員，跟蹤生産流程，完成交貨。跟單産值工資；
• 2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查産值工資；
• 3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計産值工資；
• 4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服産值工資；
• 5）分析員，收集外部與内部産品信息，并提供數據分析資料。分析産值工資；
• 6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，并獲得各種産值收入。
• ...

PPV模式的好處在于：

• 1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。
• 2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。
• 3、所有工作，必須有結果，才有産值，這樣就要求員工必須對結果負責。

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