雷諾-日産-三菱，新聯盟締結方才一年多，2017年便接連給汽車行業帶來了三重震驚。

首先是3月份首度在月度銷量上擊敗大衆豐田，成為曆史上第四家能夠登頂的車企。其次是半年銷量依然穩居第一，讓業界盡覽改朝換代之勢——原來單月折桂并非偶然而是常态。第三次，則是9月揚起了新旗幟，定下了新的進軍目标。

9月15日，雷諾-日産-三菱聯盟發布“Alliance 2022”（“聯盟2022”）的新一輪戰略規劃，為未來六年的發展設定了全新目标和發展方向。從1,400萬輛銷量到2,400億美元營收，都将顯著超過當前所有車企的水平。這意味着雷諾-日産-三菱聯盟意圖問鼎“銷量最高、最能賺錢車企”的寶座。

為此，聯盟出台了龐大的發展規劃，在之前共享零部件和通用平台等四大合作的基礎上，向電氣化、自動駕駛與車聯網方面拓展延伸。

幾乎每一家大型車企都會制定炫眼的目标、驚人的規劃，雷諾-日産-三菱聯盟的勝算究竟有幾成？

聯盟打出一面新旗幟，這宣告三菱正式被納入聯盟之中，三方之間将不斷強化趨同和合作。正如雷諾-日産-三菱聯盟CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）所言：“這标志着一個新的裡程碑。”

在戈恩的宣言中，最為耀眼的當屬兩大目标：第一、銷量突破1,400萬輛，營業收入增至2,400億美元，較2016年累計1,800億歐元的營收同比增幅超30%；第二、協同效應節省成本翻倍至100億歐元。

根據《每日汽車》統計的數據，雷諾-日産-三菱聯盟2017年上半年在全球銷售了5,268,079輛新車，同比增長6.9%，這超越了同比微增0.8%至515.6萬輛的大衆汽車集團，以及同比提高2.7%的豐田汽車，原先另一家三強同樣汽車則同比微跌1.7%至468.6萬輛。在勢頭上，雷諾-日産-三菱聯盟今年乃至接下來奪冠，不難赢得大多數觀點的看好。正如《福布斯》所預測，2017年聯盟可能最終以1,050萬輛勝出，大衆豐田或将都錄得1,030萬輛。

看起來，似乎2022年1,400萬輛目标更像是順理成章的發展結果，基于《福布斯》對2017年的預期，雷諾-日産-三菱連續5年維持5.9%的平均複合增長率即可，談不上太大的驚喜。然而，新聯盟的目标需要一品二品三品，多次品味方能體會到豐富的内涵。

一品，從1,000萬輛到1,400萬輛，并不等于從600萬輛到1,000萬輛的難度。自通用汽車在2007年達到937萬輛之後，多家車企曾經沖擊或暫時超越千萬輛大關，但無一例外都在這個關口遭遇劫數，難以向上進一步推進，是為“千萬輛魔咒”：豐田在2009年遭遇了踏闆門；大衆在2015年爆發了“排放門”；通用的點火開關門比不上前兩起那樣緻命，但召回的車輛數量僅次于高田氣囊門……

倘若新聯盟能夠在2022年完成1,400萬輛銷量，而不是像坊間傳聞豐田收購鈴木通過并購抱團實現數字上的疊加，則将是首家真正打破“千萬輛魔咒”的車企。

二品，聯盟對壯大擴張的定義有着立體式的考量。即便是規模指标，也并不止銷量一個維度。雷諾-日産-三菱聯盟“聯盟2022”中制定的營業收入目标為2,400億美元，較2016年累計1,800億美元的營收同比增幅超30%。營收和銷量的增幅幾乎保持了同步，基本都是年均上升5-6%。

2016年豐田、大衆、雷諾-日産-三菱分别為2,547億美元、2,403億美元和2,152億美元。到2022年，按照這一數值，屆時，聯盟也許可與大衆和豐田一較高下，也證明了聯盟不止僅僅依靠日産、三菱在日本擴大Kei-car銷售來提高總銷量。

三品，盡管新聯盟沒有給出利潤預期，但“協同效應節省成本翻倍至100億歐元”這條卻是不折不扣的“利潤主義”目标。須知，2016年聯盟協同效應為50億歐元水平，對當年雷諾-日産98億美元利潤貢獻卓著；大衆和豐田去年利潤分别為59億和169億美元。協同效應大部分将轉化到利潤中，這将使得新聯盟利潤能力與豐田處于一個檔次。

雷諾-日産-三菱聯盟“Alliance 2022”發布會現場圖

平台戰略&智能電動

目标很遠大，如何做規劃？

回顧2014年，雷諾-日産宣布深化、整合四個領域的合作，分别為工程設計、制造及供應鍊管理、采購和人力資源。當時戈恩指出，四大業務合并将提升業務效率和規模，實現規模經濟。在2022規劃中，雷諾-日産-三菱聯盟不僅将協同效應原有的四大領域延伸至電動車、自動駕駛技術和車聯網，而且将提升模塊化平台和同平台車型的數量。

模塊化平台/零部件通用化，新能源/電氣化、自動駕駛/車聯網都是汽車行業衆所周知的發展趨勢，雷諾-日産-三菱聯盟的遠大目标，正是基于順應三大趨勢廣泛部署的構想。

平台戰略的關鍵詞，在于數量上的擴充。

根據“聯盟2022”戰略，雷諾、日産和三菱三大聯盟成員将加強對平台的共享程度，基于四個模塊化平台生産出900萬輛車。作為對比，2016年，雷諾-日産聯盟基于兩大CMF模塊化平台的新車銷量為200萬輛。

基于CMF-C/D，日産已在北美推出了Rogue（北美版奇駿），在歐洲推出了逍客，在日本和中國則為奇駿（X-Trail）；雷諾也打造了新款Espace、科雷嘉（Kadjar）、新款梅甘娜和新款塔利斯曼。

2015年，緊接着達特桑在印度推出Redi-Go，雷諾開始出售Kwid。以上兩款車均基于CMF-A平台打造，産于雷諾-日産聯盟位于印度欽奈(Chennai)的工廠。該聯盟使用CMF-A平台打造廉價小型車，以打入印度等新興市場。

雷諾-日産-三菱聯盟将打造新的CMF平台戰略，推出一個全新的通用電動車平台和專為中高級車研發的新B級（相當于中國的A0級）模塊化平台。并且該全新電動車模塊化平台将配備先進的自動駕駛技術。

新能源戰略的關鍵詞，則是與平台戰略的交叉，以及結合燃油車兩條腿走路。

到2022年，聯盟将基于可适用于多個細分市場的新電動車模塊化平台和部件，開發出12款全新純電動車。在中國、日本、美國和歐洲，三大成員将針對各大細分市場部署電動車。2020年該電動車模塊化平台将上線，兩年後聯盟售出70%的電動車都将采用這一平台。

聯盟也将牢牢把控電動車的核心部件，計劃于2020年引入新的電動機和電池，且力求六年後将電池成本減低30%，續航裡程擴充至600公裡以上。至于插電式混合動力，聯盟将把三菱的新技術發展為C/D插電式混合動力模塊化平台。

為了支持平台共享的策略，占去聯盟銷量75%的新車都将共用傳動系統，比重從三分之一擴至總量的四分之三。根據新戰略，雷諾、日産和三菱将把發動機縮減至31款，同時将共用比重從36.8%提升71.0%，即共享22款。2016年，雷諾和日産旗下總計部署了38款發動機，其中屬于兩家車企共同的發動機有14款。

由于更深層次的本土化率、交叉利用産能、共享平台以及在成熟和新興市場擴大存在感，當然，在輕型商用車、售後服務、電動車技術共享、自動駕駛技術、車聯網和新移動出行的攜手共進，都進一步豐富聯盟原有的協同模式，對此雷諾-日産-三菱聯盟表示，三大成員将在協同效應方面實現可觀的“化學反應”，預計到2022年可節省出100億歐元的開支，較去年的50億歐元同比提升16%。

智能化戰略的關鍵詞，在于密切關聯出行服務。

當福特、大衆紛紛宣言向移動出行服務商轉型，雷諾-日産-三菱聯盟也不甘示弱，力求變身為自動駕駛汽車共享服務的供應商。六年内，40款汽車将配備級别不同的自動駕駛技術，為未來的完全自動駕駛車的到來做準備。

2018年面向終端消費者的新互聯解決方案将出現在新車上，涵蓋三方聯合研發的車載通訊系統和車載互聯系統。此外，聯盟将發布Connected Cloud互聯雲平台，管理收集到的行車數據和接口，以盡快實現自動駕駛。

《每日汽車》根據雷諾-日産-三菱聯盟認知，整理出其自動駕駛技術時間表：

2018年：适用于公路條件的高度自動駕駛汽車——司機需要持續監控道路環境；

2020年：适用于市區條件的高度自動駕駛汽車——司機需要持續監控道路環境；适用于公路條件的高度自動駕駛汽車——人類隻需偶爾介入；

2022年：首批完全自動駕駛汽車——司機無需介入。

實際上，2018、2020和2022年分别在大體上對應了SAE設定的L2、L3和L4/5級别自動駕駛。如果按照已有的技術條件看，兩年一個台階确實是較為緊湊密集的節點。原先戈恩曾表示2030年之前完全自動駕駛難以投入實用，因而在這裡更應當是從技術研究角度去實現突破，距離商業化還有一定差距。

機險并存&見拆之道

突破“千萬輛魔咒”，與摘下銷量桂冠，乃是一份榮譽的黑白兩面。若要攬下骊颌之珠，又談何容易？雷諾-日産-三菱聯盟當前勢頭正盛，隻是慮及将挑戰的高遠目标，其所面臨的風險與壓力自然也非等閑。

《每日汽車》曾經分析過，銷量規模的數量級跨越并不是一個數字遊戲，無論是100萬，還是1,000萬，車企每達到或逼近一個數量級，市場對它的能力要求會提升一個檔次，無論是對更大範圍的管控能力、對更多樣化市場需求的應對能力、控制好擴産之後的質量工藝水平、運作更為龐大複雜的人員團隊……這需要車企在每個方面均衡發展。倘若新聯盟有所偏廢或急功近利，便有可能在“千萬輛魔咒”下重蹈大衆豐田的覆轍。

此番新聯盟發布2022年規劃，便是對風險與壓力的第一份答案。顯然，答案卷帙浩繁，覆蓋全面。正如之前在評估新車助推銷量增長時，《每日汽車》看到雷諾品牌下半年能走量的全球新車也就是新款Captur卡缤，但其他新車多為Alaskan皮卡和Alpine A110這種不容易實現較大銷量規模的車型。而随着新平台彈性的提升，新車上市所需周期将大為縮短，有利于聯盟發起一波又一波新車攻勢。

但是，終究有一重懸念迄今尚無解答。在執掌雷諾和日産兩大汽車制造商12年後，按照合約，聯盟的締造者卡洛斯·戈恩将于2018年退休。

較之大衆與豐田，雷諾-日産-三菱是通過“抱團”戰術，“突擊”到千萬輛水平。這樣的打法，三大車企可以各自側重優勢區域和細分市場，發揮所長。但這樣的架構在宏觀層面更需要一位像戈恩這樣的能人來鎮住全場，具體的日産運營可以交給西川廣人等高管，而整體上的戰略把控仍然少不了戈恩。

雷諾、日産、三菱，企業文化各有特點，怎樣将它們“捏合”并穩步運行，能夠想到的合适人選目前除了戈恩還沒有第二個人。沒有任何一名職業經理人曾經統領過體量達到1,500萬輛級别的車企，而戈恩至少是作此思考最多的一位。

也許是為了給媒體一個交代，也許是為了給部下更多信心，戈恩在接受采訪時堅稱，“隻要這個戰略還有意義，我就會積極推進該規劃。”言下之意管理結構不會發生劇烈變動，聯盟将持續展開協同。

隻是，戈恩的離去已經可以安排倒計時。若天下共主不複，則“合久必分，分久必合”之輪回，又該如何擺脫？

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