導言：企業存在的理由是為客戶創造價值，滿足客戶需求。客戶需求有一組直觀的指标：“多、快、好、省”，但在經營管理實踐中，這四個方面往往不可兼備甚至是相斥。企業對其優先級考量的不同，也必然會牽引供應鍊以不同的驅動方式來實現目标。那麼，供應鍊是如何通過不同的驅動方式以實現不同的客戶價值導向呢？本文将基于推式供應鍊（Push SC）、拉式供應鍊（Pull SC）、精益供應鍊（Lean SC）、敏捷供應鍊（Agile SC）來進行闡釋。

文/Echo Q （華沣管理研究院研究員、資深咨詢師）

01

推式供應鍊

Push SC

在上世紀80年代之前，批量生産技術的不斷提升，帶來産出的持續增長。當時的市場對特定産品的需求量相較穩定，客戶的差異化需求很少。此時的生産、交付的組織方式呈現出典型的“推式”特點。推式供應鍊，即按庫存生産（Push，Make to stock），是以生産商為主導進行産品定義和開發，并以前期的市場銷量為預測參考，将産品生産出來形成庫存，再面向市場銷售。

圖：推式供應鍊

這一模式對于消費市場相對穩定、設計變化不大、無保質期要求、銷售渠道也穩定的産品，可實現以倉庫現貨庫存直接交付，因而供應期短，滿足了顧客所需要的“快”。

但其劣勢也很明顯，主要有：

1. 對市場需求的變化反應遲鈍。由于該模式是以生産端企業為主導的“賣方市場”，所以當銷售預測不準确時，企業的響應速度太慢，調整機會非常小。這就極易造成庫存過高、滞銷甚至報廢的情況，或是因庫存過低而失去了市場機會。

2. 無法滿足客戶的定制化需求。基于對市場預測的生産組織方式會導緻企業距離客戶端的真正需求太遠，也就無從談起定制化需求的滿足。

因此推式供應鍊适合于需求穩定且非常标準的大宗日用品等。

02

拉式供應鍊

Pull SC

拉式供應鍊，即按訂單生産（Pull, Make to order），指的是企業以客戶需要為主導，根據客戶實際下單來組織原材料等資源進行生産，完成後再交付給客戶的模式。

圖：拉式供應鍊

這彌補了一部分推式供應鍊的缺陷，以極低的庫存成本滿足了客戶需要，實現了客戶所需要的“好”。而同時其劣勢在于：

1. 交期長。企業的“見單生産”模式，需要考慮各過程節點的前置期。如原料交付期、生産期、産品測試期、運輸期等，這勢必造成交付期較長的狀況。

2. 缺乏長期規劃和資源調配能力。采用拉式供應鍊的企業往往不關注對市場的長期預測，這不利于企業長期資源的組織，如集中采購、批量生産等。這導緻企業無法形成規模效應以控制成本，也給标準化管理造成了一定的難度。

相對來說，拉式供應鍊适合于對設計方案、技術叠代和個性化定制有一定需求的行業。

03

精益供應鍊

Lean SC

我們熟知的精益思維，來源于上世紀70年代日本豐田的準時生産制（JIT）。美國學者Womack和Jones發展了JIT的思想，認為精益（Lean）的核心是消除流程中的各種浪費現象，包括去除不增值的流程節點、降低庫存、減少異常停機、降低不良率等，并在美國的車企中迅速得到應用。

之後以色列的物理學家高德拉特（Goldratt）提出了“約束理論”。他認為，企業賺錢的能力是由瓶頸資源能力所決定的，企業的經營活動需要圍繞着瓶頸資源能力來開展，其實質是在強調系統思維，強調合理利用企業有限的資源創造最大的利潤。這一理論無疑加深了我們對“精益”的理解。

當精益思維貫通于供應鍊的應用中，在一些管理工具的加持下，如價值流圖、精益六西格瑪等，逐漸産生了驚喜的價值。主要體現在以下幾個方面：

1. 成本節約。在“去除所有不增值環節”、“正确地做事”的改革中，冗餘節點不斷減少，産品的一次良率提高，對原材料質量的管理也使得供應商的質量成本降低，從而降低整個供應鍊的總成本。

比如，精益理念認為倉庫是不增值的，應該不斷降低，逐漸實現快速周轉後删除倉庫，或者無限接近“不設立倉庫”的狀态。在上海的特斯拉超級工廠，其部分物料便采取了以臨時集裝箱存儲的方式來代替倉庫。零部件供應商使用集裝箱裝貨出庫，在抵達特斯拉工廠時，司機會根據入廠信息系統的指定，把集裝箱挂車停泊在距離裝配線組裝該零件的工位最近的碼頭，然後隻把車頭開走，繼續執行下一單運輸任務，以保持運力平穩。而這些停泊在各指定碼頭的集裝箱挂車，便充當了裝配線邊移動倉庫的職能。

2. 信息集成，透明度高。即時信息流的一緻性避免了人為失誤，減少了溝通成本，實現了行動的同頻和高效。

3. 實現了以“快”、“省”為優先考量的客戶價值戰略。精益供應鍊通過對從物料到成品的流通過程中冗餘節點的去除、重組等，以最少的資源實現了最快速的交付。

圖：特斯拉來料碼頭（圖片來源于網絡）

04

敏捷供應鍊

Agile SC

随着消費的升級，客戶的定制化需求越來越普遍。比如家具行業，客戶要求選擇沙發的顔色、材質、尺寸，甚至鉚釘的款式，那麼，如何快速、低成本地滿足定制産品的交付，對于企業的供應鍊能力提出了很大的挑戰。敏捷供應鍊就此應運而生。

敏捷，并非一味地追求快速，而是強調靈敏性和應變力，突破原有的産品制程框架。敏捷的方法是在充分整合供應鍊條上各個價值單元的基礎上，對産品及其工藝進行逐項拆分，找出定制化需求的工序分離點并完成切割，提煉前半程的共同工序部分以組織生産形成庫存。在接到客戶訂單之後，瞬時組織資源，對分離點之後的定制化需求工序進行樂高式的拼裝組合，從而實現快速響應和多樣化訂單的交付。

圖：敏捷供應鍊

敏捷思路的叠代具有以下幾個顯著特征：

1. 以提升終端客戶的滿意度為宗旨。敏捷是在精益供應鍊的基礎上，充分考慮了産品的多樣化生産和企業本身的競争力提升，與供應鍊夥伴形成合力，從而達成以最低的成本、最快的速度，共同提升客戶的服務品質。比起推式供應鍊和精益供應鍊的快速交付來說，它采取的是一種延遲滿足感的戰略。

2. 企業駕馭變化的能力提升。供應鍊的每個環節無時無刻都充斥着各種不确定性。日常工作中随時都可能面對這樣的場景：供應商發錯貨？線邊批量質量不良？設備産能不足？車輛運力瓶頸等等。之前應對這些突發情況常用的思路是，在每個節點适當備用庫存，在風浪不經意地打過來時，通過各節點備用庫存的緩沖，使其流轉逐漸平穩以削弱不确定性帶來的影響，同時在這種“潤滑”作用下得以緩沖的時間間隙裡迅速補貨。

而敏捷則在一定程度上颠覆了這個思路，它把産品制程拆分成各個模塊，找到分離點，打散了再組裝，過程中同步了每個環節庫存狀态及其價值的分析，确保以最低價值的庫存實現快速流轉的精益思路。這具有開拓性和創造性的重組，使得企業應對變化的能力大幅提升。

3. 最大化地均衡實現了“多、快、好、省”的客戶價值戰略。敏捷或者稱作“精敏結合”的方式，使得企業在客戶價值實現的某些互斥指标的權衡中，達成了融合統一。

05

應用

Applications

實踐中，企業在充分理解推式、拉式、精益、敏捷這四種供應鍊驅動方式的特點、優劣勢之後，可以有意識地規避其弊端，将各項優勢組合并靈活應用于企業的實務。由此，我們常見“推拉結合”、“精敏結合”的做法，其組合選擇的基本思路是，企業在将産品分類、材料分類、各價值鍊的節點庫存分類分析之後，對需求穩定的産品以推動式來管理，對叠代較快的産品以拉式加敏捷的方式來管理，且同時在全過程中推行精益的思路。

優秀的企業都有一個綜合能力強勁的供應鍊，戴爾（Dell）的經典案例常被引用在各類供應鍊管理課程中。戴爾在信息化系統應用的保障下，取消中間商銷售的環節，打造了供用戶直接定制化下單的直銷業務平台，并向用戶承諾7天内交付。它是如何做到的呢？

戴爾在将各模塊标準零件拆分重組方案的基礎上，按照客戶訂單的定制化信息，迅速拉動各模塊組件進行組裝，同時觸發補貨需求給供應商，供應商在接到系統信息後90分鐘之内将所需材料直接配送到Dell裝配線邊，這樣戴爾可在3-4天内完成所有組裝以确保交付。全過程節點保持了最低的庫存狀态，快速地實現周轉。

戴爾曾經的物流副總表示：“我們隻保存可供5天生産的存貨，而我們的競争對手需要保存30天、45天、甚至90天。這就是差距。”整個過程将各種供應鍊理念的優勢綜合考量，并落地應用到爐火純青的地步。

如此看來，企業實現客戶價值戰略，得先從分析客戶真正的需要開始，基于對“多、快、好、省”的權衡，選擇各個供應鍊方式的優勢重組運用，并不斷叠代，以實現客戶價值的最佳交付路徑。

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