定義人效指标，收集和整理人效數據，包括形成人效指标的可視化報告，都隻是停留在人效指标階段，而指标和可視化隻是一個開端，如何開展人效分析才是重點。

01 從指标展示到基準分析

人效分析的第一個關鍵，叫做基準分析。

我們可以把基準分析理解為通過對标分析，展開日常監測，形成數據判斷。對标數據可能是外部基準、内部基準或目标值。

沒有基準，就無法形成判斷。我們定出指标，完成可視化，有一個最基本的要求，就是能夠快速從當前的人效指标中看到是“好消息”還是“壞消息”，或者趨勢是“向好”還是“向壞”。

02 從靜态指标到動态分析

上文講到綜合人效分析的維度與指标，絕大多數指标的算法，都是用一個絕對值除以另一個絕對值，例如，人事費用率等于人工成本除以銷售額。這類指标或算法的特點是分析當年或每年的實際數據，但無法體現出每年數據和指标的增長率和變化性。再例如，一台汽車在馬路上飛馳而過，你可以說速度很快，但實際上，這輛汽車是在加速還是減速，或者加速度如何，我們往往是注意不到的，速度是一階，加速度就是二階，蘋果掉在地上是一階，由于萬有引力帶來的加速度是二階。因此，我們需要引入基于連續的、動态的數據增長率的方式，實現進一步的指标分析。

按照這樣的思路，“每元人工成本利潤”這一指标，就可以進階為利潤增長率除以人工成本增長率，來體現公司利潤增長和人工成本增長之間是否保持一定的一緻性，很顯然，結果最好是大于1 的，體現利潤增長速率超越人工成本增長速率，如果小于1，假以時日，極端情況下，人工成本就可以把利潤“吃掉”。同樣的方式，我們可以分析獎金增長率和銷售額增長率之間的關系，體現獎金激勵的有效性。也可以分析人數（人力投入）增長率和銷售額增長率（或訂單數增長率）之間的關系，體現人數增長的有效性或人均産出的變化。

企業可以通過重點關注以下不等式，開展人效分析：

利潤增長率>人工成本增長率

人均銷售額/利潤增長率>人工成本增長率

人工成本增長率>人數增長率

我們将類似這樣的不等式稱之為人效管理的“黃金不等式”，通過設計和分析“黃金不等式”，來動态監測、分析和管理人效目标，合理管控人工成本總額和管理人數增長。

03 從單維統計到多維分析

我們先來看一個例子，某全球性醫藥企業，在中國有十家銷售事業部和近二十家制藥工廠，在每年開展人效分析的時候，除了分析常規人效指标，還通過構建人效分析矩陣，來觀察各個銷售事業部或制造工廠的人效狀況。如圖所示：

在這個圖中，我們可以看到，橫軸代表人均人工成本，縱軸代表人效指标，每一個散點代表一家企業，中間虛線部分代表行業中位值。

這幅圖的名字叫做“人力資本分析四象限圖”，行業參考線将全部區域劃分成了四個部分，我們可以結合企業所在區域，開展進一步的分析和比較：

右上區域體現高人工成本投入、高人效産出，體現人工成本投資和人效收益間形成良性互動；

左上區域體現低人工成本投入、高人效産出，顯示出人工成本投資收益最大化趨勢，這個區域可能是股東樂見的回報區間，可能有一定的短期效應。

左下區域體現低人工成本投入、低人效産出，體現出因人才質量與人才結構配置不合理，缺乏高質量人才，或薪酬競争力不足等原因，帶來人效産出較低的情況。

右下區域體現高人工成本投入、低人效産出。體現出在更高的人均人工成本投入之下，員工為公司創造的價值并不高，可能是激勵性不足、人員冗餘或協同不足帶來的問題。

從這張圖中，我們可以清晰的看到每家企業所在的位置，從而幫助我們開展進一步的決策。

如果不是集團型企業，一家業務獨立、單一的公司也可以參考這個矩陣，按照年份，劃分散點，分析人效變化趨勢。

在這個圖中，橫縱軸可以是圖示中的“人均人工成本與人效”、“人工成本增長率與人效增長率”、“人工成本增長率與人效達成率”“人均人工成本與利潤”、“調薪比率與人效”、“薪酬競争率與人效”等各種組合。

隻要符合“橫軸體現投入，縱軸體現産出”的原則即可。

多維矩陣分析相較于單維指标分析，打破了數據或指标的孤島，建立了數據連接，更容易發現問題和輔助決策。

04 從整體人效到局部人效

很多企業在設定完成一系列人效指标之後馬上就會發現，按公司、按品牌、按事業部、按區域、按銷售單元或按生産單元設定人效指标和開展人效分析都沒問題，但研發部門人效如何衡量？财務部門人效如何衡量，人力資源部的人效如何衡量？

很明顯，這是一個棘手的問題，對于創造或參與創造直接價值的部門，因為産出是顯性的、可衡量的，因此，人效的定義就簡單直接，但對于間接創造價值的部門，因為産出是隐性的、不确定的、滞後性的，人效的定義就顯得複雜一些。

從實踐經驗的角度，有以下若幹年重點：

首先，先定義部門價值或部門效能。

部門負責人與人力資源團隊需要共同來思考和定義部門價值與效能如何衡量，比如公司的信息技術部門，全年開發的項目數量、項目工時，法務部門每年審核的合同數量、處理的訴訟數量等，采購部門每年的采購的單數、采購的批次、件數或采購的金額等。

我們可以借助IPOOC工具來分解和描述部門創造價值的過程，在此基礎上，提煉關鍵效能指标。

右下區域體現高人工成本投入、低人效産出。體現出在更高的人均人工成本投入之下，員工為公司創造的價值并不高，可能是激勵性不足、人員冗餘或協同不足帶來的問題。

例如，我們借助IPOOC來分解研發部門關鍵效能指标如下：

在借助IPOOC梳理完成部門效能指标的基礎上，部門負責人與人力資源團隊研讨、挑選符合更業務實際的、更加體現未來戰略導向的若幹指标，按照可衡量的原則，選取3-5個核心指标，構成一攬子部門效能指标。

接下來就是定義部門人效衡量指标。将選出的部門效能指标，除以部門人數、人工成本或時間周期，就可以得出一個部門人均綜合效能指标清單，一攬子的人均效能指标組合。

我們強烈建議通過共創會或者工作坊的形式來開展人效指标的定義、分析，特别是涉及局部人效的研讨，因為人效的定義、分析和改善并非人力資源部一方可以全權推進，内部共創、共建、共識的過程，對部門負責人了解概念、建議意識、主動思考、加深理解、參與設計以及驅動後續改善行動都有着至關重要的作用。

企業人效管理遇到的幾大核心問題：

1.長期不關注不重視。當意識到的時候，情況已經很糟糕了。

2.角色認知不足。認為人效管理、人效提升僅僅是人力資源團隊的事，高層和部門長嚴重缺乏人效管理的意識和能力。

3.指标設計錯誤。僅從财務視角出發，分析和觀察人工成本占比，不了解何謂一攬子人效衡量指标。

4.有指标，沒分析。很多企業停留在把人效指标做出來，畫幾張圖表，停留在“展示現狀”層面，尚不知“指标”和“分析”是兩個不同的層次。

5.忽略部門人效。僅關注公司級的、整體的人效産出，忽視内部各部門的人效定義，嚴重缺乏定義部門人效的方法，特别是中後台部門。

6.缺改善方法。缺乏足夠的人效改善策略和工具，提人效不等于減成本和縮編，缺乏一攬子的，且面向各部門差異化的人效提升方法和工具。

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來 源｜Keystone科石人力資源洞察

作者｜楊冰

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