一、戰略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出的戰略管理分析工具，對企業戰略制定産生全球性的深遠影響。用于競争戰略的分析，可以有效的分析客戶的競争環境。五力分别是：供應商的讨價還價能力、購買者的讨價還價能力、潛在競争者進入的能力、替代品的替代能力、行業内競争者現在的競争能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。

二、戰略管理分析工具之安迪·格魯夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架構為出發點，重新探讨并定義産業競争的六種影響力。

他認為影響産業競争态勢的因素分别是：

1.現存競争者的影響力、活力、能力;

2.供貨商的影響力、活力、能力;

3.客戶的影響力、活力、能力;

4.潛在競争者的影響力、活力、能力;

5.産品或服務的替代方式;

6.協力業者的力量。

透過此六種競争力量的戰略管理分析，有助于厘清企業所處的競争環境，點出産業中競争的關鍵因素，并界定最能改善産業和企業本身獲利能力的策略性創新。

三、戰略管理分析工具之新7S原則

新7S原則(Principal of New 7S)，由美國管理大師達·維尼提出，強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。

新7S原則的經營思維架構，具體包括：

這裡的“7S”指的是：

(1)更高的股東滿意度(Stockholder satisfaction)。這裡的“股東”是一個十分廣泛的概念，即客戶的概念，包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

(2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰略預測。了解市場和技術的未來演變，就能看清下一個優勢會出現在哪裡，從而率先創造出新的機會。

(3)速度定位(Speed)。在如今超強競争環境下，成功與否在于能否創造出一系列的暫時優勢，所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競争對手的優勢，并在競争對手采取行動之前就創造出新的優勢。

(4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作，是探尋價值創新的道路，而很少去控制和管理現有的業務運作。

(5)改變競争規則(Shifting the rules against the Competition)。改變競争規則可以打破産業中既有的觀念和标準模式。亦步亦趨，是被動應戰，常常取不到好的效果。

(6) 告示戰略意圖(Signaling Strategic intent)。向公衆及産業内同行公布你的戰略意圖和未來行動，有助于告誡競争對手，不要侵入你的市場領域;同時，還可以在顧客中有效地形成“占位效應”，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種産品研制生産出來後再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類産品。

(7) 同時的、一連串的戰略出擊(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。僅有靜态的能力，或是僅有優良的資源都是不夠的，資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵，在于将知識和能力妥善運用，以一連串的行動奪取勝利，并将優勢迅速移到不同的市場。

四、戰略管理分析工具之藍海戰略（Blue Ocean Strategy）

藍海戰略(Blue Ocean Strategy)是由W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

藍海戰略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線将超越競争對手移向買方需求，跨越現有競争邊界，将不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

藍海以戰略行動(Strategic Move)作為分析單位，戰略行動包含開辟市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個産業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新(Value Innovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基于競争的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業将創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有産業最佳實踐去趕超對手，而是改變産業景框重新設定遊戲規則;不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大衆;不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。

五、戰略管理分析工具之戰略十步驟系統

戰略管理十步驟系統是有助于企業從受衆的角度發現市場的一種工具，十步驟系統模型包括：企業理念、環境分析、競争控制、客戶分析、自身狀況分析、潛力分析、目标描述、視覺化/工作程序化、市場營銷戰略、市場營銷控制。每一部分的内容自成體系。

六、戰略管理分析工具之四種戰略類型

雷蒙德·邁爾斯(Raymond Miles)和查爾斯·斯諾(Charles Snow)在1978年《組織戰略、結構和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一書中認為， 企業戰略并不是取決于組織的類型或風格，而是取決于那些需要戰略解決的基本性問題：

事業問題(Entrepreneurial problem)： 企業如何管理市場份額。

工程問題(Engineering Problem)： 企業如何執行解決事業問題的方案。

行政問題(Administrative Problem)：企業應該如何架構以适應解決前兩個問題的需要。

基于這三種類型的問題，他們将企業分為四種戰略類型：

1、防禦者(Defender)。作為成熟行業中的成熟企業，采用高效生産、嚴格控制、連續、可靠的手段，努力尋求保護自己的市場地位。

2、 探索者(Prospector)。一種緻力于發現和發掘新産品和新市場機會的企業。它的核心技能是市場能力和研發能力，它可以擁有較多的技術類型和較長的産品線。

3、分析者(Analyser)。這是一類規避風險同時又能夠提供創新産品和服務的企業。它緻力于有限的一些産品和技術，以質量提高為手段，力争超越競争對手。

4、反應者(Reactor)。這是一類對企業外部環境缺乏控制的企業，它既缺乏适應外部競争的能力，又缺乏有效的内部控制機能。它沒有一個系統化的戰略設計與組織規劃。

（編輯/站長，圖文素材來自網絡，侵删）

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