戰略管理的本質訴求是激活企業系統層次關系和活力、重新建立秩序，從認知、治理、決策、授權、協同五大維度重構企業系統的動态進化機制，實現系統的持續演化躍遷。

演化戰略管理的三大特性？

複雜性：複雜性代表了非線性、不确定、不均衡、多維度、持續性、動态變化、不可測量、混沌性的特點，外部市場是複雜的、行業發展是複雜的、政策環境是複雜的、客戶需求是複雜的、技術創新是複雜的，企業的内外部環境、要素、結構、作用都是複雜性，隻有把企業系統置于更多層次的複雜環境中，才能從系統整體層面思考挖掘有序的規律、不變的邏輯，才能預設影響系統的規則和機制，才能設計可能的内部結構和外部路徑。

調節性：系統的各個子系統和部分在某種條件和幹預下，可以實現交互調整、結構改變，實現系統向着更有序更高效的方向運作，這種調節性是動态的也是全生命周期的，把握調節劑性，就能主動預設和條件戰略管理過程中的不可控、不确定和非正常現象和偏差，為我們主動管理系統演化過程提供理論依據和參考。

學習性：企業系統演化需要企業組織的管理，管理複雜混沌的企業系統不是某一個人或某幾個人就能完成的，必須借助組織的智慧力量，而企業組織的管理能力由過往的經驗，當期的借鑒和認知水平，以及對未來的期望訴求所決定的，所以提升組織全過程的學習能力、認知水平、智商水平是管理系統演化的根本，建立學習型組織、提升組織智商就尤為重要。

怎麼激活企業系統的層次關系？

怎麼激活企業系統的層次關系，首先是戰略維度的激活，傳統意義上，我們先是進行戰略宣貫，讓基層層面、總部層面、子公司層面的管理層拉平戰略認知，達成戰略共識，然後依靠戰略績效和計劃運營體系來分解落實戰略，再開展全面的戰略跟蹤管理工作，這是面上的激活，真正的激活要有三個核心維度，第一個是授權體系的激活，也就是權力體系的再次分配，并建立能上能下的授權機制，權力是調動資源和實施組織管理運營的主導因素，授權體系的激活是第一步；第二個是激勵體系的激活，這個直接和個人的利益挂鈎，也是最關鍵的，激勵體系要單獨形成一個體系來做，這個體系包括：高管激勵、股權激勵、團隊激勵、個人激勵幾個部分，同時和戰略績效、個人績效挂鈎，實現利益的可上可下；第三個是人才梯隊的激活，也就是組織團隊和個人的激活，這個往大了說需要建立内部市場機制，專業化市場化運作，往小了說要做好企業文化、組織文化、人才管理方面的工作，激活組織個體，激活組織團隊。這三條就是從上到下實現企業系統層次關系之間的聯動、流動、循環、高效。

組織的本質就是秩序，這是演化戰略的動因？

組織系統的本質就是秩序，看上去比較難理解，所謂秩序就是動力機制，就是圍繞一個目的而開展的協作與合作，企業組織圍繞權力和利益建立的商業秩序，目的是實現商業價值，實現市場價值，秩序是組織系統運作的根本原因，也是根本驅動，所以戰略是為了什麼，戰略是為了找到建立這個秩序的原因，戰略本身既是原因也是秩序，所以秩序是圍繞戰略建立的，圍繞戰略建立的秩序才能幫助我們實現戰略，企業組織系統的戰略一定不是靜止的或者固化的，因為外部市場和環境的秩序在變化，如果企業的秩序跟不上這個變化的話，企業的秩序就失去了存在的根本，所以企業需要建立戰略，來實現對外部環境的适應，甚至是對外部環境的影響和引領，環境是變的，戰略也是變的，戰略變化的模式就是演化，通過組織系統不斷進行的戰略演化，實現組織不斷躍遷的戰略目的。在梳理一下，組織的本質是秩序，組織要想存活獲得外部環境的物質能量信息交換，就必須适應甚至引領外部環境的秩序，為了适應和引領這種不斷變化的外部秩序，我們需要為組織建立系統演化的秩序動因，這就是演化戰略的邏輯動因。

企業戰略制定和戰略規劃的五大緻命錯誤？

企業制定戰略或者做戰略規劃最嚴重的五大錯誤，必須要引起注意，不然戰略規劃不僅起不到作用，還會對企業造成系統性傷害和損失。這裡面最嚴重的一條就是戰略加總，做集團整體戰略的時候，往往把下面幾家公司的戰略加總到一起，有的最可怕，隻把産能指标加總到一起就是集團戰略了，最怕的是把子公司戰略加總到一起當成集團戰略，這其實是用部分的組合代替了整體的功能，從思維、認知、方法論以及實操層面都是大錯特錯的，這樣的加總戰略不是戰略，而是計劃的彙總，這個問題的核心是根本沒有集團戰略，這就比較坑了，集團總部其實就是個統籌部門，年初彙總計劃，年底彙總總結，一年到頭都是上傳下達，基本沒有任何作用，集團整體也是一盤散沙，這是最嚴重的戰略錯誤；第二個戰略錯誤是集團總部是有集團戰略的，但是集團戰略和子公司沒有太緊密的關系，基本上是宏觀的方向性的論述，落不到子公司層面，也不能對子公司其什麼作用，就是一個精神的傳達，這是虛頭巴腦的戰略；第三是集團戰略部門自己搞戰略，子公司的人完全插不上嘴，隻能被動聽指揮，沒有任何參與和幹預的權力，完全是由總部說了算，這就是犯了權力至上的毛病，沒有發揮子公司戰略創新、商業創新、競争進取、開拓創新的優勢；第四是由子公司老總來決定集團整體的戰略，管理倒置，集團總部就是個文職部門，子公司老總也是集團總部的副總裁，這樣的話，本質上集團戰略就是有子公司老總們談出來的或者拼組出來，的基本上是各自利益的均衡，完全沒有所謂的集團整體戰略；第五是集團領導拍出的短期戰略，來代替集團的長期戰略，基本上一年一換，整個集團和下面子公司找不到核心準繩，都像是無頭蒼蠅，充滿了短視和機會主義，這種現象也是廣泛存在的。

企業家商業天賦和洞察力的重要性？

企業家的商業天賦和洞察力，是企業能夠一路走來披荊斬棘，發展起來的核心要素，很多人說團隊很重要，其實企業家的商業天賦是最重要的，很多偉大的企業之所以能起來，能偉大起來，都離不開企業家的商業天賦和洞察力，尤其是在企業處于增長階段和中小型階段，我認為這個界線是10個億左右，這個規模之内企業家的商業天賦和洞察能夠起決定要素，在這個要素之内談人治和法治其實沒有太大的區别，你非要說這樣的企業一定要建立市場化的體制機制，一定要充分的市場化運作，其實也沒有太大的必要，這個階段的企業一定是要有一個人完全說了算的，不然企業就生存不下去，更談不上發展壯大。但是一旦邁過這個坎兒，企業家的商業天賦和洞察力就忙不過來了，就需要引進一套專業的科學的市場化的管理體系，尤其是戰略管理體系來掌舵企業，當然這裡面包括一支優秀的高管團隊，所形成的組織智商和組織智慧，這是非常必要的，應該來說是能決定企業生死進退的。所以我們在為企業做戰略的時候，一定要看針對企業所處的不同發展階段，針對企業遇到的發展桎梏和思路障礙，平衡企業家和戰略設計的系統科學性，一定是在充分尊重和理解企業家的戰略洞察和商業天賦的基礎上，去融合創新，更要達成共識，實現衆志成城、群策群力的效果，而不是另起爐竈、标新立異。

為什麼集團戰略分解落實不到子公司層面？

從實操的層面理解集團戰略分解的障礙，為什麼集團戰略分解不到分子公司層面，跟不上三個核心原因，第一是集團戰略與子公司戰略是隔離的，無論從戰略認知、戰略設計、戰略實施都沒有充分考慮子公司的實際運營和戰略痛點，這是最關鍵的，集團戰略首先要考慮子公司在集團整體戰略中的戰略定位和角色，同時要協同子公司在這個戰略角色之下如何實現子公司的戰略訴求和目标，做到上下融合；第二是集團領導和子公司領導的權力障礙，授權體系在現實操作層面是最常碰到的問題，最怕的是子公司領導也是集團領導，這樣的話，基本上戰略是很難分解下去的，如果子公司領導既是集團領導還是集團股東的話，那麼就談不上集團戰略和子公司戰略，根本就是雜亂在一體的，治理層面就攪在一起，何談戰略分解；第三是戰略管理體系基礎太弱，所謂的戰略分解，能做的就是影響子公司的年度計劃，把集團的意圖搞成幾個指标，劃分給子公司， 子公司還不斷地扯皮讨價還價，完全沒有戰略管理體系的概念，别說什麼戰略績效之類的也沒有，這就是管理層面的問題。

系統戰略的協同管理研究？

耗散結構理論研究自組織的環境條件，協同學研究自組織的動力，突變論研究自組織的演化途徑，超循環研究自組織的結合形式，而分形和混沌理論是從時間與空間角度研究自組織的複雜性和圖景。

把企業看成類生物體，提出了企業擁有的四條“染色體”，從生物進化論的角度和生物染色體變異方面研究了企業再造的實質，解釋了企業再造發生的機理。

企業是一個混沌系統，通過應用混沌理論說明企業的動力學演化與企業管理者之間的複雜關系，企業經營管理的各變量之間的非線性關系可以揭示出來

企業的分形管理，指出企業系統的相似性和自組織性能夠使得企業更好地适應複雜環境的變化。

把企業集團看成自組織系統，戰略協同是自組織系統發展演化的一個動态循環過程，它的實現與企業集團生存環境、内部的業務關聯和組織的匹配有關。

運用系統科學的基本理論研究戰略系統和戰略協同機制，認為戰略系統中各個要素相互協同，形成協同機制，實現系統自身的功能和目标，即維持企業與外部環境變化的适應。

從協同學的視角, 提出企業戰略協同機制是由戰略為主導, 使企業各子系統協同發展以産生整體湧現效應的運作機理與工作方式。

為什麼認知子系統是戰略管理的原點？

一切戰略管理的原點是認知的系統，就像一切戰略管理的原點是認知的推動，創始人一把手的認知水平代表了高管的認知水平，組織團隊的認知水平代表了組織系統的認知水平，認知是系統演化的精神動力，所有價值的來源都是認知賦予的意義，價值的基礎是意義，意義的基礎是認知。認知更是戰略管理的原點，如果不能拉升組織對戰略的認知水平，那麼戰略就不能順利推行，更不能作為驅動或者吸引子戰略來引領推動整個企業組織系統的演化躍遷。認知子系統包括環境感知能力、環境适應能力、組織學習能力、戰略分析能力、知識應用能力、知識創造能力等内容，這裡面最關鍵是組織學習能力，也就是所謂的組織智商鍛造能力，鍛造組織智商就要形成組織智商鍛造機制，從内部驅動組織系統不斷接受消化新的知識信息，不斷提升組織系統的認知水平，不斷推動更科學的戰略創新和更科學的戰略決策，形成組織智商動态演化能力，進而反作用于企業系統，推動企業系統從内部破繭重生、驅動演化，建立發展演化的内驅能力。

怎麼理解治理子系統是戰略依存的組織根基？

治理體系有問題，那你的戰略跟不上就是一堆廢紙，治理體系最簡單的可以理解為股東會、董事會、監事會、管理層四個層級，這裡面當然有虛設的，有實設的，但是不管怎麼樣的，戰略的推行必然要得到這四個治理層次的認可和支持，同時戰略的推行也必然要滿足這四個治理層級的共同意志和利益，不然組織系統依存的基礎有矛盾的話，所謂的戰略就是一個幌子而已，尤其是董事會的戰略得不到股東層面的支持，那就壞了，那就是過分強調組織利益而淡化股東的利益，這就是最嚴重的治理矛盾，即使對于上市公司來說，雖然股份比較分散，但是仍然會發生的是大股東侵占小股東的權益，董事會和管理層又不能有所作為，更何況對于非上市公司來說，大股東或者控股股東基本上是說了算的，所以這裡面最重要的是确保戰略代表股東的權益，戰略能獲得股東的認可，一定要實現股東與管理層的戰略共識，不然所謂的戰略從根兒上就是一紙空文、沒有什麼價值和意義。

決策子系統怎麼理順？

決策基本上靠拍腦袋的現象，廣泛存在于企業中，中小企業為了降低決策成本，發揮靈活高效的體制機制優勢，基本上都是拍腦袋決策，最多做到的是集體拍腦袋，或者幾個人叫到一起開個會拍一下基本上就決策了，更有甚者，基本上是老闆一個人拍腦袋，大小事一把抓，總覺的自己是萬能的。當然不少大型企業也是靠拍腦袋決策的， 這類靠拍腦袋決策的大企業基本上還是以單一業務發展為主，一旦業務類别比較複雜的時候，基本上拍腦袋也拍不過來了。我這裡提到的決策子系統本質上還是要建立科學高效的決策體系的意思，如何做到科學性，就是決策之前的情報、論證、調查、研究工作要做紮實，很多企業做決策隻是把案頭工作做的不錯，寫了多少分析報告多少科學性研究，這個隻是一方面，還需要實證研究、實地調查、實地走訪以及專家訪談之類的實操型輔助策略；然後是決策程序的設計，除了三會一層有自己的議事規則之外，企業日常的管理和經營決策也需要有科學合理的決策程序，這個職能基本上有總裁辦之類的部門承擔，保障決策的上傳下達；再就是科學的團隊決策機制，發揮群策群力的組織智商價值，這裡面尤其是針對高管團隊，要做科學的設計；最後就是決策實施的跟蹤管理以及反饋優化，是按照一個體系來設計的。

授權子系統設計的精要？

授權總是一抓就死一放就亂，很多老闆認為授權多少主要由信任多少來決定，這就是純粹的基礎人治思維，小老闆是應該這麼幹，但是一旦企業規模起來，比如超過5千萬的時候，就不能完全依靠基礎人治，或者搞幾個政治手腕平衡術之類的，就能把企業管好了，管住和管好是兩碼事兒，管住是約束，管好是出成果，所以授權的導向不是管住而是管好，給了授權是為了成事兒，是為了把達成戰略目标，是為了搞定事情，授權是為了戰略，而不是為了對某一個人的信任或者安全感，這是最根本的。那麼授權是為了服務戰略的，也是由戰略來決定的，針對不同的業務團隊和項目團隊給予不同的授權，新業務和舊業務不一樣，戰略型業務和财務型業務不一樣，公關型業務和貿易型業務也不一樣，這個出發點是依靠戰略來的，按照業務在不同戰略中承擔的角色定位給與授權，這個授權體系的設計依據包括：戰略重要度、管控意願度、業務成熟度、管理成熟度幾個核心維度，然後依據業務戰略演化的路徑和策略來制定不同業務系統的授權體系，這些授權體系的集合就是授權子系統。

集團化運作就是要建立集團整體的系統運作優勢，打造成系統化的商業機器

集團化運作的本質是建立集團整體的系統優勢，這裡面不隻是綜合優勢，還有母子、子子、子孫之間的協同優勢、集中優勢、集成優勢、生态優勢，總之就是系統化優勢的意思，形成一台高度協同的系統化的商業機器，這是集團化運作的本質。那麼集團化運作對于組織管控有哪些本質的要求呢？我認為最核心的是授權，也就是權力結構的重新分配，把該集中的、該管控的、該拔高的關鍵授權要拿到集團層面來統一管理，那該下放的、該放開的運作授權要充分下沉，交給業務領導和中層團隊，發揮中層的創造力和高效率，這裡面最關鍵的人事權限是核心高管層和中層管理團隊的切分，要把最核心的高管集中到集團層面，發揮更高的戰略管理和系統管控功能，要給與中層管理團隊最大的決策和運作空間，發揮業務運作的效率和創新作用，這樣才能充分激活集團整體的授權效率和效益。再一個就是總部職能的建設，尤其是初步集團化剛開始集團化的企業，籌備好總部的職能建設，明确好總部戰略管理、關鍵職能、組織管控的功能和授權結構顯得異常重要，既要系統化設計，也要靈活化配置，更要發揮群策群力、組織智商的決策威力，這裡面具體的做法很多，從三會一層到管控機制，都要形成一盤棋，既要系統集成，還要靈活高效，還要智慧聯網，需要專業的設計和完善。

集團戰略管理需要哪些支撐體系？

集團戰略管理需要哪些支撐體系，我看最關鍵的就是戰略管理體系、戰略績效管理體系和集團管控體系，這三個是最關鍵的，戰略管理體系包含戰略管理的全部環節，從戰略研究、戰略思考、戰略研讨、戰略制定、戰略分解、戰略實施、戰略監控、戰略糾偏、戰略評估到戰略反思這個過程，包含戰略管理全生命周期，基本上由戰略部門和總部辦公室來負責完成，戰略績效管理體系，是對戰略管理體系的補充和保駕護航，戰略績效主要是有組織績效和關鍵個人績效構成，尤其是組織績效最重要，是集團總部對總部各部門和分子公司的組織績效管理，是落實集團戰略、達成集團戰略的關鍵管理體系，而且要和子公司的計劃、預設、激勵、管控體系融合到一起，實現協同管理、多維度管理的效果；第三個是集團管控體系，核心是集團母公司對分子公司的管控，這個管控最關鍵的不是管住，而是管出價值，管理控制的基礎上，實現分類管理、協同管理、價值管理和賦能管理，不能是簡單的戰略型管控、控制箱管控和财務型管控。戰略管理體系、戰略績效體系、集團管控體系是集團戰略最核心的三大支持體系，缺一不可，其他的諸如計劃管理、預算管理、經營分析等等都是作為機制來補充的。

戰略管理更要重視負反饋，隐藏着戰略的秘密？

戰略管理不僅要重視正反饋，更要重視負反饋，尤其是負反饋常被忽略，其實負反饋可能更有戰略價值和風險内涵。企業戰略管理過程中，最關注的往往是成績和目标怎麼樣，一旦目标及格或者達到要求，基本上就萬事大吉不管不顧了，但是如果發現企業的戰略目标或者成績沒有達成的時候，企業往往不是深入分析這種負反饋背後邏輯、因果和真相，而是反思工作到沒到位，或者用的人是不是優秀，這就是往往從組織管理層面去思考負反饋，這是非常嚴重的邏輯缺陷，一旦戰略布局遇挫，往往不從戰略和業務層面深入分析，而是從組織管理層面整改思考，這是典型的整人的邏輯，更是一種劣根性，很多企業把負反饋當成内部權力鬥争和整人的遊戲，這幾乎成為了組織慣性，這是很可怕的。戰略管理中的負面反饋，背後很可能是戰略布局的系統性缺陷，或者外部市場環境的重大結構性變化，這裡面有非常重要的戰略要素和原因，如果負反饋應用的好，同樣可以成為增強會理，進一步強化戰略布局的科學性，系統演化的科學性。所以做好全過程的動态的戰略偏差分析非常重要，尤其是季度層面的偏差分析，幾乎能刻畫到企業戰略布局和産業運營的方方面面，更是企業不斷調整組織演化躍遷的關鍵步驟。

母子公司戰略角色定位的演化邏輯

一旦企業具備了母公司子公司管控架構，這個時候企業就具備了集團管理架構的雛形，集團管理架構下母公司和子公司分别具有不同的戰略角色，母子協同形成共同演化的戰略邏輯，這裡面既要強調母公司戰略的高緯度、系統性和賦能性，又要強調子公司的專業性、行業性和配合性，一般而言母子公司從戰略演化邏輯的配合角度來看，會走過四個典型的階段：第一個階段是管理型，母公司隻承擔中樞大管家，負責統籌管理，子公司負責沖鋒陷陣做業務；第二個階段是哺育型，母公司開始為子公司提供資金、資源、資本、資産等價值，子公司反哺更多的現金流和能力資源；第三個階段是平台型，母公司建立多個共享協同平台，提升集團内部資源效率和共享價值；第四個階段是賦能型，母公司通過平台功能和高層次能量，為子公司提供子公司所需要的戰略性資源、稀缺性資源、霸權性資源，以及可以獲得競争性能力、獨特性能力、高價值能力，母公司幫助子公司做好子公司做不到的事情。

找企業的戰略目标要從發展戰略層面思考，一切都來源于企業的演化戰略和發展問題

設計企業的戰略目标先要明确企業發展面臨的根本問題，戰略目标是由發展戰略決定的，發展戰略的設計就是為了解決企業發展的根本問題，除了我在顯性戰略描述做在最簡單的克服危機、抓住機遇、創造未來，還有更具體的怎麼實現行業地位，怎麼建立行業競争力，怎麼抓住産業鍊制高點，怎麼建立持續的競争力，怎麼實現産品和服務的創新疊代，怎麼打通渠道戰略，怎麼創新商業模式，怎麼明确企業的發展路徑等等，這是最常見的發展戰略問題。對于大型集團來說，這些問題更加複雜，比如怎麼建立集團整體發展優勢，怎麼實現多元化産業的組合效應，怎麼實現更高層次的資本運作，怎麼建立系統層次的創新戰略，怎麼構建集團内部發展基因，怎麼實現多産業、多闆塊的運營管控等等。設計企業的發展目标，一定要從企業的發展戰略層面進行思考，除了當下面臨的發展問題難題，更重要的是面向未來的、創造未來的情境性的難題，現在看上去合理站在未來的視角看就是有大問題的，企業要主動構建和實現哪些發展目标，這個就要依靠我們對中長期戰略布局訴求的拆解和理解，進而設計出更詳細的發展目标來，傳統上我們依靠平衡積分卡來拆解，平衡積分卡拆解的是運營目标，最多是年度的經營指标，要建立戰略目标，就要從戰略維度拆解，比如：産業地位、行業影響力、産業鍊控制力、産業競争力、系統創新力、生态構建能力、資本運作能力、技術革新能力、管理提升能力等等，然後才是具體運營、業績和管理層面的目标。

戰略演化就是實現對目标的動态管理和促進組織能力的持續進化

戰略演化的動态過程可以理解為，對戰略目标的動态管理和組織能力的持續進化，對目标和能力的動态管理，找到一個系統的層次目标，然後對目标進行動态跟蹤管理，在目标實現的過程中，不斷實現組織能力的動态進化，能力的進化又反過來推動下一目标的快速實現，在目标與能力的動态輪動中，實現組織系統的整體演化躍遷，這是從目标和能力的角度理解演化戰略的簡單範式。但是這個範式看上去簡單，恰恰反映了演化戰略動态作用的本質，也反映出來戰略管理最關鍵的兩個要點，就是戰略目标的動态管理和對組織能力的動态管理。很多企業隻知道目标要一級一級往上升，就是不知道能力到底應該怎麼升級進化，這裡面其實最根本的是能力戰略的精準定義、科學拆分和持續鍛造。一旦找到下一個戰略目标的時候，就要拆分出來實現這個目标需要什麼樣的資源能力，然後分條縷析逆向構建組織應該有的能力要素，這是最根本的，從商業的角度思考，能力要素可以從戰略目标的關鍵成功要素中拆分，有技術方面的、運營方面的、資本方面的、特殊資産方面的，還會設計到價值鍊環節的能力搭建，比如研發、生産、設計、供應鍊和渠道等方面。

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