如何改造一個分揀團隊

本文一共分三塊“如何改造一個差的分揀團隊”、“如何打造一個優秀的分揀團隊”、“如何讓優秀的分揀團隊精益管理”，三個維度基本囊括了筆者對于團隊實操中的感悟。由于内容整理太多，避免闡述太過啰嗦，下文多數以思維導圖的方式呈現。

第一步：狀況收集

收集狀況是接手一個新團隊前的基礎工作，核心在于“全面性”。由于不同的團隊有不同的問題跟情況，這種情況下，筆者隻相信兩種方式的狀況收集“數據”“員工抱怨”。

不管是接手何種團隊，收集完畢後對于整體框架與狀态有全面的了解，理性的看待數據、團隊狀況，減少獲得管理人員反饋（太能說，理由太充分）。

第二步：制定目标

根據第一步獲得的信息與狀況，快速的梳理獲得信息、工作方向與目标；根據時間軸進行區分短期、中期、長期三個維度，不同的時間周期内定義不同的目标，常規而言對于分揀中心團隊，短期需要“希望”，中期需要“勝利”，長期需要“穩定”，長期應該包含兩部分一部分是穩定一部分是精益，根據不同的走勢進行選擇。

第三步：過渡期的幾個風險點

風險一：團隊排斥與質疑

新主導一個團隊，原先團隊的風格、做事方式與目标全都要跟随改變，對于舒适區以外的區域，對于多數人來說都是非常恐懼與排斥的。此時團隊内的所有排斥、質疑甚至反對多數來自心理上的走出舒适區效應，一旦團隊的優化走到這一步就不能再退回。退回意味着改造失敗，後續隻會成為夾生飯，内生嫌隙。此時必須注意團隊内部的思想統一，慢熱人心但堅決往前走。當大多數人将舒适區擴大此風險解除。

風險二：批量流失

在改造初期一定會有大批量的人無法适應，一方面是對于以前管理方式的不滿長尾影響，一方面是看不到希望或者排斥心理。這種情況一定從始至終盡全力去避免。改造的方案定下來後一定要盡全力擴大直接影響的人員範圍，減少中間傳導的信息差異，最重要的就是找到“希望”，也就是短期目标。同時做好準備如果出現此種情況下如何進行挽救，做最壞的打算提前準備。越是病入膏肓的團隊出現此種情況的幾率越高。

風險三：無明顯改變的質疑

改造的最後一個風險也是最大的風險來自于上級的預期達成情況。如果經過較長時間或者超過預期時間仍然無法達成明顯的改變或者結果，來自上級的壓力将會成為最大的壓力。這種風險的避免，一方面要在前期調查數據與短期目标制定一定要經過充分的溝通，徹底的了解團隊的情況，避免出現“立竿見影”的預期；另外一方面，如果情況遠超自身預期無法短期内達成目标，此時隻能選擇硬抗，等待結果達成。作為改造者，抗壓能力非常關鍵。

第四步：衡量的标準

對于第二步目标的進展與實際達成情況是否良好，必須有明确的标準。對于團隊來講，除了理性的KPI數據，另外團隊的感性感覺，也非常關鍵。衡量的标準一定不能少了“感性”的标準。

①負責人離開“一段時間”團隊照常運營；

對團隊的标準“負責人”的離開不會對團隊日常運營産生任何沖擊才是基礎的标準。日常運營離不開負責人的團隊始終是“扶不起的阿鬥”，同時管理者也會将自己限死在運營細節中。

②團隊内部有“自驅力”

凡是自上而下的工作要求，結果都會打折扣，甚至引起反感。凡是無法量化的工作要求，執行的方向都會有偏離。但是來自一線自下而上的願望與團隊内部達成共識主動去做的任務，結果會超乎想象。優秀的團隊必須具有自我驅動力，而不是全靠帶領。

③“幹淨”的“幹事”團隊

④持續穩定的質量結果輸出

質量是運營的生命線，分揀中心團隊的目标必須是質量的不斷提升，而且質量更多要從客戶的角度出發而非純粹的數據質量。另外，優秀的分揀中心應該是“持續而穩定”的結果輸出，中間單量的波動不應該影響到質量的穩定，否則客戶角度的體驗會更差。

⑤高質量的人才輸出

分揀中心團隊管理人員的培訓與成熟周期相對來說時間短，尤其是現場管理人員，優秀的團隊管理人員的發展需求與意願一定是非常強烈的，一段時間内無法滿足這批湧起來的管理人員的發展需求，團隊的士氣與優秀管理人員流失率會非常高。

⑥員工穩定性與供應商穩定性

分揀中心月度離職率不超過3%即可認為員工穩定性較好，離職率超過5%就應該警戒。穩定也是長期目标的核心。

如何打造一個優秀的分揀團隊

第一步：打造團隊主動淘汰的能力，最終形成“良币驅逐劣币“

最開始打造淘汰能力依靠兩部分：第一部分是負責人主動篩選，根據過往經驗、結果、團隊狀态、員工評價進行篩選，篩選出“待淘汰”與“待培養”兩部分人員；第二部分是末尾淘汰制，此方法不一定合理，但是重點并不在合理與否而是在團隊形成一種“緊迫感”，淘汰制的方法會有很多，任何一個質量指标與運營指标均可使用。

淘汰開始後會得出以下結果：①待淘汰人員名單；②待培養名單；③已經被淘汰人員；除此以外會面臨一種尴尬情況：無人可用，結果糟糕！這是淘汰中最艱難的時間，此時需要負責人需要對分揀中心大事小事逐一處理，泡在現場至少12小時以上，梳理現場異常、結果與後續調整思路。此時是跟一線員工打好關系的基礎，同時也是了解一線問題及流程改善的時間。此段時間短最需要的是：一，時時刻刻讓員工看到你的背影；二，用精益方法找出浪費點，去改善它；三、健全薪酬制度的推動力，内部驅動淘汰拖後腿的人員。

第二步：打造完整而有沉澱的數據體系

分揀中心數據搭建，從類型上分為“貨物時效”與“貨物安全”兩類。正常從縱向橫向兩個維度。分揀中心的數據搭建一般分為三個維度：貨、操作人、員工薪酬。貨的維度：常規維度時效、破損、丢失、客戶反饋，再根據不同公司不同時效産品與質量要求進行時效鍊切割，最完美狀态：以票為單位涵蓋其全生命周期時效鍊及異常匹配；操作人的維度：以操作人為最小單位，統計其操作量、時效、丢失、遺漏及成本；員工薪酬角度，是員工每月的薪酬記錄、曆史對比及其他分揀中心對比，重點在行業競争力。

所有按照貨物時效角度的為橫向數據，以某時間段截取并進行縱向對比貨、操作人或其他維度的為縱向數據。再按照時間段、日、月、年進行數據彙總。除此以外筆者更加重視數據的沉澱，每個數據盡可能少變更格式或闆式，按照月度進行積累方便進行整體的對比與趨勢分析。同樣，關于貨物安全的指标類同理應用。

除了以上描述，最重要的也是最容易被分揀中心忽略的就是：以最小管理層級為單位，建立此層級的數據達成情況描述，也可以作為績效考核一項，後續此項将成為篩選與建立不同層級結果輸出的工具。總之對于數據來講就是不斷下沉、下沉、下沉，最完美狀态是形成在員工、管理層、負責人三層數據拆分，這将是驅動力形成的重要組成部分，也承接第一步篩選的重要依據。

第三步：所有管理人員練就“分身術”

“分身術”可以看做常用的接班人計劃，更多在于實操層面。如何練就分身？首先，要給與好壞的标準，此處需要應用第二步的數據進行衡量，必須是理性可參考的數據，給管理層級制定可衡量可比對的數據結果輸出體系。第二，責任、數據、權限下沉至最低一層，不斷下沉的過程難度堪比“讓自己閑下來”，要把分揀中心的人、管理現場、所有數據甚至員工績效全線下沉，負責人身上有的考核指标一線管理人員都應該有。第三，要給與賦能，賦能是一個長期的過程，中間關鍵點在于允許出錯、有人修正，沒有什麼比犯錯更能激起人的奮鬥精神，同時也沒有一種培訓比犯錯改正的過程更有效果。很多分揀中心失敗的原因就在于不敢讓管理人員犯錯，改正的過程中除了責罵少了陪伴他們改善的過程修正。第四，培訓，墨守成規的培訓已經不能激起管理人員的興趣，一方面拿着對負責人的要求進行下一層級的培訓，管理人員水平不同，培訓的價值就在于給他全新的完全不懂的東西，否則有人接觸過甚至有體會則效果全無。另外，逼迫輸出，内部給與一線管理人員輸出的機會，輸出中學習到的東西與效果要遠超過聽講。内部建立，高頻率的培訓機制，重在讓管理人員輸出，而且一定是高強度的輸出。

當下屬敢于有理有據的反駁你的觀點并能夠提更好的解決方案時，分身練就。

第四步，團隊的延展性與可分裂發展

優秀團隊的衡量标準中“高質量的人才輸出”是關鍵一項。标準中隐藏要求就是：現在的團隊必須可延展可分裂。可延展的意思是：每一個一線的管理者能夠随時擴大管理幅度，不僅僅是人數幅度也包含業務模塊幅度，即具備同時管理兩個以上模塊的能力；可分裂的意思是：按照“分身術”說明，每個管理者都可以獨立出來作為你的分身去管理這個團隊或者小的團隊。随時可以分裂出來發展。

想要練就這樣的團隊，除了以上三步必須能夠完成外，還要增加一項“分揀中心的模塊化管理”，即把分揀中心按照功能、業務進行架構分割，每個單獨的管理人員負責的模塊功能必須是“相對”獨立的，獨立的考核、質量數據、搭配績效配合。

第五步，管理人員的職業發展與一線員工的待遇提升

此處與改造的目标一緻，因為分揀中心的管理方式與管理業務寬度限制，相應管理人員的發展會受限制，但是對于管理者的自身拓展不應受限制。一個優秀的團隊最終的落腳點一定是管理人員的能力完整性提升。同時也一定有員工待遇的提升，嚴格說團隊負責人在員工薪酬上并不具備決定性權限，但是，制定過程一定要參與。通過精益管理、人員管理、數據管理不斷提升質量對客戶負責的同時，提升薪酬也是重中之重，員工得到與自己付出相對平衡才是團隊穩定的基石。

第六步：分揀中心的管理人員永遠不要脫離現場

運營管理人員現場感知能力必須要強，所有的問題都會從現場運營中不折不扣的反應出來，所以一定不要脫離現場。

如何讓優秀的分揀團隊精益管理

讓團隊精益管理是近期筆者自我探索的重點方向。在目前的行業中，嚴重的缺少對于現場精益的管理，前期的流程、設備配置、路由規劃完成後，對于團隊的目标更多在于效率與質量的達成。精益管理顯得尤為重要。在行業内沒有成形案例的情況下，筆者自我探索嘗試，如有同道中人歡迎一起探讨。

第一：引入“價值流”

“價值流”是制造業精益管理的基礎概念，引入價值流的概念其實就是對貨物流動全生命周期的價值進行梳理。以“客戶滿意”這個最終目标，識别現存的流程對于這一目标的價值貢獻。兩種實際方式進行價值評判，一個是财務方向價值，一個是時間貢獻價值。财務價值流即每一個訂單流轉每一次産生的成本，時間價值流即每一個訂單在每一個節點流轉需要的時間；

從客戶滿意角度來講：财務價值流、時間價值流，最高的價值環節是瓶頸，對于客戶是最大的浪費，同時客戶滿意度角度每一個環節最低或者沒有中間環節才是最滿意的。舉兩個案例：時間價值流案例：JD的自營商品在距離客戶最近的倉庫内，時間上比淘寶訂單少了攬收與幹線運輸這個環節，從流程上“幹線運輸”是耗時最高的節點；财務價值流案例：跨越物流通過增加車輛，降低車輛滿載率替代傳統自營模式“門店”，車輛成本低于門店成本，同時增加了靈活度。減少了DP等大量的門店費用及一系列配置費用；同樣的價值流方法可以用在分揀中心内部的流程上，大流程還是小流程的區别而已，本質沒有變化。

第二：流程瓶頸

經過第一步價值流的梳理，從時間維度、價值維度或者擴展至效率維度進行流程統籌，就會發現流程上一定有耗時最長、效率最低或者成本最高的環節。此類節點是最明顯的流程瓶頸，想辦法提升擴充瓶頸能力或者替換掉此節點，甚至需要重新進行規劃流程更改流程。以分揀中心中幾個明顯瓶頸為例：PDA逐單掃描是瓶頸、矩陣人工分撥能力是瓶頸、分揀中心場地面積與卡位是明顯的瓶頸。掃描瓶頸正逐漸被視覺掃描儀突破，矩陣分貨能力逐步被交叉帶、分流器技術突破，分揀中心面積與卡位不足瓶頸，正在被全新的分揀中心布局方式突破（縮減分揀中心面積，增加分揀中心數量，靠近配送客戶設置分揀中心）。

第三：消滅浪費

精益管理目标就是“消滅浪費”，就分揀中心來講，浪費會有三種表現：成本、産品缺陷（時效延誤、貨物安全等）、效率瓶頸。精益管理在這個階段可以應用項目管理方式進行優化，同步制定成本環節降低、産品能力提升與效率提升方案。但凡是能夠制定出項目，基本可以實現明顯改善。精益管理效果的體現是“消滅浪費”，但是最重要的在于前兩個環節“價值流”與“流程瓶頸”。

第四：薪酬制度跟随變更，穩定并推動前期結果

優化完成後會有相當長的波動期，在波動期非常容易遭到反對與恢複原先操作的水平壓力。一部分壓力來在于KPI考核波動，一部分來自現場員工的不适應狀态，變更流程可以預見的成本節約與效率提升，可以換算成待遇變更，将目标納入一緻。當員工發現變更後的利益分享自然會從最大的排斥者，轉變為最有利的支持者。筆者一直堅持，有一種渠道可以在節約公司成本的基礎上增加個體員工的收入，矛盾最終會統一的，有機會筆者會就此類案例整理分享。

第五：價值文化驅動，“客戶滿意”

分揀中心的精益管理探索一定要堅持“客戶滿意”，畢竟最終能夠給客戶帶來滿意或者價值才是目标。鑒于目前行業内通用的“KPI”管理方式缺少了系統性，以最終的目标為目标一定是不會出錯的。而且，在改變的過程中，現在階段的評價标準很難或者非常局限對于新流程的評估。在精益改善的過程中，始終堅持最終阿的目标，可以适當忽略目前的衡量标準。

作者 | 七尺軍刺 來源 | 軍刺雜說

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