(商業領軍之道)

導讀：上周蘇甯出售股權的報道，讓商界大感意外！

在意外之餘，不得不思索那個問題——蘇甯、國美這些昔日線下零售霸主，為何會輸給電商時代的阿裡、京東？

01

一代零售霸主

蘇甯出售23%股權

上周，一則消息，讓商界大感意外！

2021年2月25日早間，深交所發布公告，蘇甯易購拟籌劃控制權變更事項，經公司申請，公司股票于2021年2月25日開市起臨時停牌。

午間收盤，蘇甯易購回應控制權變更稱，收到公司控股股東張近東以及股東蘇甯電器通知，其拟籌劃本公司股份轉讓事宜，預計轉讓比例20%-25%，股權受讓方屬于基礎設施等行業。

公告顯示，根據拟轉讓股份比例，預計可能涉及公司控制權變化。若該交易完成，将有助于公司股權結構的進一步優化以及長期戰略的穩步推進。

2021年2月28日，終于塵埃落定！

2021年2月28日晚，蘇甯易購發布複牌公告，宣布引入國有戰略投資。本次交易完成後，深國際控股（深圳）有限公司（以下簡稱“深國際”）将持有蘇甯易購8%的股份，深圳市鲲鵬股權投資管理有限公司（以下簡稱“鲲鵬資本”）持股比例為15%。共計23%。深國際、鲲鵬資本拟148.17億元收購蘇甯易購23%股份。

股權合作終于塵埃落定，對于蘇甯易購而言，可以在解決資金問題後，重新進行正軌化運作。

02

輸給了“時代困境規律”

上個時代成功 下個時代會被新銳取代

所有的企業、組織、人，都生活在規律裡，經常面對各種規律的考驗。

而且，大多數都很難超越常規。遵循規律、滿足規律的條件，成功的可能性比較大；相反，違背規律、缺乏滿足規律的條件，就可能遇到麻煩。

今天，蘇甯依然規模很大，仍是一個一年2000多億、近3000億的零售巨頭。但是，在新的時代，它和國美過去的零售霸主地位，确實被阿裡、京東這些新時代的零售所取代。

蘇甯輸給阿裡、京東，同樣沒有超越這樣一個規律——時代困境規律。

如張瑞敏所說：“隻有時代的企業，沒有成功的企業！”

很多企業在一個時代會成功，甚至一些企業成為時代的霸主，成為絕對的焦點。

但是，在下一個時代，很可能，它們的霸主地位被新的所取代。

例如：傳統相機時代的霸主柯達，在下一個時代——數碼相機時代沒落，它的相機霸主地位被富士康等所取代。

再如：手機功能機時代的霸主諾基亞，在手機下一個時代——智能機時代，它的手機霸主地位被蘋果、三星這些新的巨頭所取代。

03

為何“時代困境規律”

很難逃脫？

為什麼大多數企業，都很難逃脫“時代困境規律”？主要有以下三方面的因素：

首先，新時代有新特點，昔日霸主未必适應

不同時代的情況，會有所不同。雖說大的規律相同，但是在方法、途徑上會有不少區别。

例如，互聯網時代的企業和傳統線下企業，在做大的路徑、戰略上，依然相似。

但是，在一些路徑、方式的戰術上還是有區别，如傳播途徑（從傳統媒體轉向了互聯網媒體、新媒體等）、銷售途徑的變化（銷售從門店體驗消費模式，變成了線上下單、物流搬運消費模式），這些變化昔日的霸主們未必适應。

其次，這些企業要面對内部斷舍離困境

對于新崛起的企業而言，它們往往沒有傳統業務的包袱。

可是，對于傳統巨頭而言，它們要面對傳統業務、組織的斷舍離問題，是個很難決斷的問題。

例如，數碼相機的發明者柯達，它是最早發明數碼相機的企業，但是要面對公司内部傳統相機部門、員工受到沖擊，而且涉及面廣、涉及人員衆多，就會很難下決定，進行斷舍離。就會影響轉型、應對的速度，結果機會就在時間流失中錯過，導緻在競争中逐漸落了下風。

再次，企業的慣性思維，是個挑戰

除了新特點的适應、斷舍離之外，思維的慣性、保守性，也是一個人性的困境、組織的困境。

特别是成功企業而言，它們過去太成功慣性思維，也往往是影響它們在下一個時代困境原因。

它們在上一個時代的成功，會讓他們對自己的思維，非常自信、甚至過度自信，或者說是被過去的經曆、思維框住。

而當下一個時代來臨，下一個時代變化時，他們缺乏對新時代變化的驅動力。這種思維的慣性、保守型，也成了他們思維能否對接新時代的阻礙，思維不能與時俱進，往往帶來規劃、策略、戰略、戰術的落伍，最終導緻落敗。

04

隻有有少數特例，能夠超越時代的

都是充滿危機意識、自我革新精神

在這些企業中，能夠穿越多個時代的，總是少數。

能夠成功穿越的，往往都充滿危機意識、且具有堅定的自我革新精神。

例如：國内在多個時代成功的通信領軍企業華為，它就是具備這樣特點的一個企業。

1、充滿危機意識、學會與時俱進

華為是國内少有的、充滿危機意識的企業，面對成功，華為總是充滿着敬畏和危機感。

例如，華為内部的藍軍研究柯達為什麼落敗、諾基亞為什麼落敗這些問題，給華為以警示。

2012年，華為的國際咨詢會議上，華為一位英國顧問期望任正非展望一下華為今後10年與20年的遠景，任正非脫口而出：“20年以後的華為，我可以告訴你，兩個字：‘墳墓’。”在場有30多位華為的全球顧問，以及華為的管理高層。任正非的回答讓在座的華為全球顧問們大吃一驚，同時也明白了華為這家中國企業為什麼卓越的奧秘。

2、大膽自我革新、斷舍離

同時，除了危機意識外，還要在實踐中敢于斷舍離，否則轉型、升級很難成功。

例如，在華為手機轉型突圍的初期，餘承東帶領華為手機從運營商的貼牌機轉向“精品戰略”，走向品牌化，在歐洲合作的運營商一度從15家降到了1家，華為内部也引發了巨大的争議，畢竟合作夥伴的減少意味着業績的減少，要經受很大的壓力。但是，任正非的力挺，最終讓餘承東扛了過來，完成了轉型。否則，華為手機的後面可能會是另一種情況。

但是，即使這樣，這麼多巨大的成功，任正非沒有覺得可以一勞永逸的放松，仍然清醒的表示：“死亡是會到來的，這是曆史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。”

企業的生命周期總是難免的，或長或短，企業要做的，就是通過危機意識、革新延長企業的生命，延展企業的競争力，唯有此，才能穿越更多時代。否則，就很容易成為流星。

05

切記

時代變化殘酷，市場殘酷！

市場唯一不變的就是變化。

社會在發展，時代在變化，而且如今的時代，随着科技、創新等的發展，時代發展、演變的速度超出了想象。

三年一小變、五年一大變、十年一劇變。

例如：在零售行業，最近的30年，3次大變化

2000年左右是線下争奪零售霸主時代；

2010年左右是線上争奪零售霸主時代；

2020年左右，是移動互聯網争奪零售霸主的時代。

又如：在通信行業，每隔十年就是一次大變化

1990—2000年是BP機的時代；

2000—2010年是功能機的時代；

2010—2020年是智能機的時代；

…………

對于所有企業、人而言，都要切記：市場殘酷，時代變化殘酷！

所有企業、人，都會面臨時代變化所帶來的危機！

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!