文 | 新熵，作者 | 古廿，編輯 | 伊頁
對于中國的現制飲品市場來說，星巴克是一個繞不過去的存在。對于屢次傳出上市的奈雪來說，這個茶飲星巴克的上市夢也有些苦。
2018年，瑞幸舉起咖啡新零售大旗，在咖啡品類直接對标星巴克。前所未有的擴張速度，創立三年即成功上市，瑞幸達成目前中國市場連鎖咖啡品牌的最高成就。不過最後這場搶奪星巴克“咖啡王冠”的閃電戰，也因突如其來的财務造假風波而草草結束。
如果說瑞幸的對标，屬于同品類賽道兩種模式打法的直接競争，那麼喜茶、奈雪の茶等國産奶茶品牌，則屬于橫跨品類甘當學徒的跨界模仿。
目前新茶飲賽道的兩大頭部品牌，喜茶、奈雪の茶在品牌創立初期均曾表示過希望未來成為茶飲界的星巴克，卻不知“汝之蜜糖，吾之砒霜”的道理自古便有。
雖然同是以星巴克為目标的茶飲品牌，但是相較而言，奈雪の茶在對标星巴克上更為徹底。而其競争對手喜茶，學習星巴克隻是創業發展路徑上的一個階段。
2018年6月，著名商業刊物《經濟學人》雜志一篇關于喜茶的報道中，有過這樣的評論：HEYTEA wants to do for tea in China what Starbucks has done for coffee。（喜茶在中國茶領域想達到的高度，是星巴克在咖啡領域已經做到的。）
對于這樣的評價，創始人聶雲宸回應道：“從謙虛的角度，我們從來沒有公開提過星巴克。星巴克是一個成熟的企業，有很多值得學習的地方，我們不可能狂妄自大地說，我們現在就是‘中國星巴克’。但是，我們為什麼要做成星巴克？說不定我們可以做得比星巴克更好。
奈雪則略有不同，對于星巴克的模仿有着明顯的執念。實際落地表現是最具說服力的證據，不同于喜茶的“大店＋小店”，奈雪の茶一直貫徹的都是“大店模式＋茶飲第三空間”的經營之道。
關于為什麼對标星巴克，奈雪の茶流傳比較廣的一個起源是：其創始人彭心在香格裡拉酒店觀察到一個“星巴克現象”，一個人手裡拿着普通飲品，走到酒店門口會站下來喝完扔掉或者直接扔進垃圾桶裡；如果拿的是星巴克就不會停留，直接走入酒店。
看到這一幕，她覺得自己也要做一個像星巴克一樣的茶飲品牌，可以讓人們沒有負擔地走進五星級酒店。故事真實性暫且不議，但是對标星巴克的經營法則确實讓奈雪の茶順利走過了創業初期，成功建立高端茶飲第三空間的差異化品牌認知。
不過伴随着2020年除夕，奈雪の茶提交上市招股書，裡面的内容卻讓不少人開始懷疑“茶飲界的星巴克”是否是一門好生意。
根據披露的财務數據顯示，2018年到2020年前三個季度，奈雪の茶累計虧損1.37億元，主要原因被市場總結為：原材料成本過高，且因為堅持大店模式，導緻人力和房租成本過高，人效和坪效都偏低。
對于這樣的質疑，彭心在接受媒體采訪時表示：“我們的門店主要是開在購物中心或者是寫字樓的商業綜合體，确實這樣品牌會有更多的挑戰，因為更大的面積一定會付出更高的成本，但是我們覺得為消費者付出這些成本是值得的。”
這樣的決心就意味着，即使虧損，奈雪の茶未來依然不會在門店面積上過于縮減，專注于打造茶飲第三空間仍然是經營的核心。
奈雪為什麼“負傷”堅持第三空間，有消費品咨詢人士向「新熵」表示：“當下不放棄第三空間，堅持對标星巴克，或許是奈雪能夠解釋虧損的最好理由了。如果在上市前大幅度調整方向，一旦調整以後單店模型跑不通，可能會面臨資本擱淺。”
對于一級市場的消費品賽道風險投資人來說，看消費企業潛力的邏輯往往是：區域深耕→單點擴張驗證商業模型→全國市場鋪開跑馬圈地→出海進軍其他國家。
按照這個模型獲得資本青睐，順利完成IPO，或許是當下奈雪の茶即使虧損，依然堅持講星巴克故事的主要原因。
畢竟作為世界上最成功的咖啡餐飲連鎖品牌，星巴克在全球擁有超過30000家門店，市值一度超過千億美元，跟風者不計其數。但如果追溯到星巴克的上市前夕，或許我們可以一探奈雪の茶講茶飲星巴克故事的邏輯。
1992年從西雅圖起家的星巴克，門店隻有165家，且主要分布在美國西北部，唯一一個不在這個區域的門店位于芝加哥。但芝加哥門店其實早在三年前就開始經營，捋順了門店管理的各種流程，然後在上市之前就再也沒有進入其他區域。
這個市場背景恰好符合上文所述消費品風險投資邏輯：一是上市前規模小，進行區域深耕，星巴克就隻覆蓋了美國西北部區域，之後發展具備想象空間；二是初步驗證了産品價值和商業模式，可以相對快速地複制和擴張，芝加哥門店充當的就是驗證門店的角色。
上市以後，借助資本的力量，星巴克迅速增長，一方面門店數量至今增長了200倍，另一方面市值也從上市時的不到3億美元漲到如今的超1300億美元。
從星巴克的上市前的門店布局邏輯，回看當下奈雪の茶的門店布局情況，就可以明白為什麼奈雪在門店數量低于喜茶的情況，布局的城市卻要比喜茶多。
根據數據顯示，截至到2020年9月底，奈雪の茶以420家門店，17.7%的市占率布局了61個城市，相比之下喜茶600家門店，25.5%的市占率僅布局了54家城市。
作為星巴克的學習者，一方面在擴店邏輯上，奈雪沒有單純追求門店密度的領先，而是盡可能的在不同城市開出少量的門店充當驗證門店的角色。
另一方面，面對各個城市之間的消費分層，奈雪将星巴克芝加哥驗證門店的方式改良，在每個城市布局一家驗證門店，比如奈雪比喜茶多布局的7家城市，起到的就是類似星巴克芝加哥門店的驗證作用。
這樣的好處是，一旦上市以後發力擴張，以每個城市的驗證門店為模型可以同時多城市快速複制擴張。
這樣的邏輯對于關注最小商業模型的一級市場風險投資者來說，一方面采用較少的錢完成了商業故事的初步驗證，另一方面上市以後一旦複制跑通，就可以獲得更高的投資回報。
所以對于還未上市的奈雪の茶來說，通過對标星巴克的商業邏輯，講通上市的故事，尋找一級市場的認同和共鳴才是當下的關鍵。
不過這種模型因為高風險性，對于追求經營效率和利潤的二級市場來說，如果上市以後奈雪依然不能扭虧為盈，那麼虧損就會成為硬傷。
既然門店發展邏輯對标星巴克，那麼能否扭虧為盈我們依然以其對标的星巴克來看，看看還有那些差距。
在星巴克的發展曆史上，有兩個裡程碑式的決策，一個屬于産品層面，另一個屬于品牌層面。産品層面是推出星冰樂，擴大消費受衆群體，使得單店營收上升。品牌層面則是獨創第三空間的概念，鍊接品牌與消費者，形成品牌的差異化認知。
先說産品，一個是高端咖啡賽道，一個是高端茶飲賽道，二者的主要區别在于，咖啡産品穩定，新品更新周期長，而新茶飲産品季度化特點明顯，新品更新周期短。
這樣的好處是茶飲賽道一款新品就可以帶火一個品牌，比如燒仙草帶火書亦、黑珍珠帶火鹿角巷；反之的壞處則是如果下一個新品沒有成功，就會成為昙花一現的網紅品牌。這樣的擔憂在奈雪接受天圖資本投資時就曾經體現過。
此前天圖資本潘攀講述投資奈雪の茶的曆程時表示，第一輪投資時天圖資本在會議上發生過争吵，主要原因便是當時擔心奈雪の茶會是一個網紅品牌，依靠一款“霸氣橙子”的新品火了，之後幾年會不會銷聲匿迹。巧合的是，在項目上會的前三天，奈雪上新的第二款産品“霸氣草莓”開始走紅。新的爆品出現，讓這次對于是否網紅的争議暫時以真金白銀的投資結束。
不過耐人尋味的是，作為奈雪的最大機構股東，天圖資本後來還進入茶顔悅色，成為主要投資方之一。一定程度上表明，相較于咖啡品類的穩定性，茶飲産品的多變性，使得資本不願意隻押注一個賽道品牌。
另一方面，産品的季度化，也對上遊供應鍊的彈性提出更高的要求，供應鍊能力決定了新品上市的供給。
比如最近奈雪の茶推出的油柑新品，因為其減脂性深受市場歡迎，作為競争對手的喜茶就因為原材料供應鍊能力的不足，被迫成為限定城市、限定時間的搶購品。有茶飲供應鍊人士對「新熵」表示：“一般來說，爆款新品誰先創造出來，在這方面的供應鍊就會多一些優勢。盲目的講供應鍊能力，不講新品研發能力，其實很難形成産品競争力。”
綜上所述可以看出，對于茶飲賽道來講，一方面産品競争力的形成往往具有壟斷性，誰先出爆品，誰就能獲得較大的供應鍊優勢。另一方面，這種壟斷持續性差，伴随着另一個季度爆款新品的出現，之前的壟斷者依然會産生收入波動，同時陷入跟随競争的被動。
雖然奈雪表示自己的供應鍊很強大，但是面對季度化疊代，層出不窮的爆款新品，有多少茶園、果園是一方面，另一方面的爆款出新能力、彈性供應鍊能力也至關重要。
其次再說品牌，雖然奈雪也在試圖講一個茶飲第三空間的故事，但是不同于星巴克對于人情服務的強調，奈雪的第三空間體驗僅僅局限在面積上。
第三空間的品牌體驗直接反應就在門店端，奈雪門店采用Teacore智能系統管理門店原料、庫存和人員，高度智能化有利于提高門店的經營效率，這是星巴克早期擴張中不具備的優勢。但是對于主打“第三空間”體驗的企業，相比智能化和數字化運營，更重要的是員工傳達給顧客的體驗和服務，人力将在很大程度上影響顧客的消費體驗，從而對品牌産生影響。
星巴克創始人舒爾茨曾經表示：“門店應該是一個情感連接的地方，星巴克的第三空間，空間内的有效服務是建立人和品牌鍊接的最大保證，而不簡單隻是一個面積的大小。”
不過因為大店模式下過高的人力成本，奈雪計劃通過機器代替人力，這樣做的主要原因在于奈雪需要進一步降低成本，以希望實現扭虧為盈。失去了“人情味”支撐的第三空間能否成立，這将是個疑問。
不僅如此，茶飲第三空間的模式也曾被喜茶創始人質疑。此前喜茶放棄300平的大店面積和空間時，聶雲宸表示茶飲店不同于咖啡店，飲品制作過程中破壁機的嘈雜聲注定了茶飲空間很難有較好的顧客體驗。
根據喜茶2020年報告顯示，有81%的顧客選擇線上下單，75%選擇到店自取，門店點單占比僅有19%；在奈雪的數據報告裡，選擇門店點單的用戶也僅有22%。一定程度上，這也反應了消費者更加偏向于效率高、等待時間段的茶飲體驗，對于茶飲第三空間的需求并沒有想象中那麼高。
對于奈雪這個學徒來說，産品和品牌上的兩個差距可能是堅持走星巴克路線仍然需要長期思考解決的問題。
如果說在一級市場，奈雪需要星巴克的故事充當門面，那麼上市以後在二級市場繼續老調重彈可能并沒有什麼吸引力。
在經過2018年瑞幸的沖擊後，星巴克已經成為一個略顯衰老的品牌。為了抵禦市場風險，國内的星巴克也開始執行大店樹品牌，小店做效率的經營方法，根據數據顯示2020年星巴克門店的主要決策，在于加碼快取快送的啡快模式。
一個明顯的事實是，奈雪想做星巴克，星巴克卻已經在嘗試轉型。
另外一個問題就是，目前市場上可供選擇的優秀标的并非奈雪一家，茶飲賽道的上市熱潮才剛剛開始。比如有長期關注消費品領域的散戶投資者對「新熵」表示：“雖然茶飲第一股看起來很香，但是自己可能還會等一等喜茶，最遲也要等到喜茶提交招股書看看再決定。”
回到下半場門店精細化運營中，在未來最有可能成為勝負手的數字化能力上，奈雪の茶沒有太深厚的積累。
關于數字化，奈雪最近一段時間的大動作主要是2020年6月引入瑞幸前CTO何剛，但是對比喜茶背後擁有B輪融資以4億元入局的美團旗下龍珠資本，以及2019年戰略融資入局的騰訊，奈雪僅擁有專注消費品投資的天圖資本，數字化資源明顯不足。
按照完美的消費品企業發展節奏來看，上市以後的奈雪の茶可能主要發力在開店擴張和出海。但是不同于此前星巴克近乎藍海般的競争環境，如今的奈雪の茶不得不面臨一二線市場有限點位，已經有競争對手存在的情況。
至于出海的邏輯，可能也很難講通。雖然奈雪創始人多次表示，奈雪要做全球性連鎖品牌。且目前已在中國香港、日本、新加坡等地各開一家門店，但要全面出海并不現實。創業公司能把境内市場吃透，本就不易，出海更多是出于品牌形象考慮而非重點布局。
上市之前，奈雪一直試圖在一級市場講一個星巴克故事，做一個茶飲第三空間的品牌；但上市後在二級市場，怎麼轉向追求更現實的經營效率和利潤值得深思。
IPO隻是打完上半場，且上半場的成績如果按照安信證券給予奈雪130億元的估值，對應2020年總收入30億元左右計算，其市銷率大約為4.3倍。
作為對比，A股一級行業“食品飲料”中，共50家公司市值超過百億元。2021年初，這TOP50企業平均市銷率為12.35倍，中位數為8.74倍。在港股市場中，一級分類“食品飲料”中，市值超過百億元的企業，共18家。2021年初，這TOP18公司平均市銷率為5.73倍，中位數為3倍左右。
無論于A股還是港股，奈雪參照行業整體水平，都難以稱得上是高估值，僅處于中等水平。市場預期并不算優秀，成為茶飲第一股或許也難拉開競争身位差。那麼在下半場的淘汰賽中，如何走出“星巴克陷阱”，将決定奈雪の茶能否笑到最後。
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