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作為一名跟蹤華為企業業務多年的記者，經常有人問我，這家公司成功的本質何在？其實，也無精妙之處，隻是華為能老老實實地做好自己的本職工作。但如果非要總結，三個字足以概括——穩、準、狠。

穩：能力是穩定的基礎

所謂穩，包括兩層含義：一方面華為渠道政策主線始終保持不變，在執行“被集成”基本策略過程中，沒有出現左右搖擺；另一方面，華為在追求建立穩定的合作夥伴生态圈。

五年來，華為企業業務基本渠道政策保持穩定，隻是根據每年的實際情況進行微調。2016年其核心戰略為，鞏固聯合創新生态圈、智慧城市生态圈、雲計算生态圈、分銷生态圈。

華為為什麼要建“圈子”？這是大勢所趨。在細分行業市場，合作夥伴具有廠商不可替代，甚至不可企及的能力。即使對于能力尚有欠缺的合作夥伴，IT廠商也願意投入更多資源加以培養。畢竟，當今的商業環境，不再是廠商間的單打獨鬥，而是生态體系間的競争。

而如何建立穩定的“圈子”？賺錢是硬道理，但利益輸送總是脆弱的，與華為合作的夥伴，大多已度過了解決生存問題的初級階段，成長比生存更重要，他們更看中上遊企業的能力輸送。

基于以上基本判斷，華為的策略是，不片面追求合作夥伴數量，不片面以商業利益為合作的唯一紐帶，其更關注合作夥伴的能力成長。因此，在2016華為中國合作夥伴大會上，華為企業BG中國區總裁蔡英華在最好的演講時段，一再強調合作夥伴能力提升，我們看到了華為成立華為中國合作夥伴大學，也看見了一系列向能力培養傾斜的激勵政策、返點政策。

華為企業BG中國區總裁蔡英華

的确，華為在培養一批能站着賺錢的合作夥伴，站起來才能看見遠方的田野。低頭隻顧着盤算如何拿到1%返點的渠道，很難完成轉型，成為得過且過的渠道。

準：沒有調研就沒有發言權

由此可見，“穩”是華為成功的基礎，但要實現發展，就必須“準”。所謂“準”，可以理解為“準确”和“精準”。華為對自身所處的位置，以及市場環境始終有相對準确的判斷；其又能相對精準地把握不同發展階段、不同時間階段合作夥伴微妙的心理變化。初入企業業務市場，即提出“聚焦”和“被集成”戰略，初入企業雲市場，即提出“上不碰應用、下不碰數據”。同時，在渠道規模快速膨脹的同時，精準的判斷資源投入方向，着力培養合作夥伴能力。

在我看來，華為之所以能始終有此準确的判斷，源于其企業文化。舉兩個例子。你知道華為常務董事會，對新任企業BG中國區總裁蔡英華的第一項KPI考核是什麼嗎？多聽少說，不要急于發表意見。半年内，面對面聽取5%合作夥伴的“吐槽”。這相當于每天見1.5家合作夥伴，而且必須包括總經銷商、一級經銷商、分銷金銀牌、行業金銀牌等各種業務形态。而實際情況是，半年之後，蔡英華不僅在數量達标，而且與所有總經銷商、核心ISV、行業金牌至少交流過5次以上。“對渠道和企業業務的了解，這是一個将書讀厚再讀薄的過程。”蔡英華在接受記者采訪時表示。

第二個例子，你知道華為企業BG管理層，每年壓力最大的是什麼嗎？不是銷售數字，而是“渠道滿意度調查”。其實，蔡英華第一次感受到華為對合作夥伴的重視，也正是通過“渠道滿意度調查”。

IT廠商每年都會進行“渠道滿意度調查”，華為自然不例外。但多數人不知道，對于調查結果的最終審核，不在中國區，甚至也不在企業BG。華為每年對合作夥伴反饋的建議，進行閉環管理，并由公司常務董事會直接“Review”，逐一聽取相關問題彙報，明确解決措施，限期整改，力求對渠道滿意度進行量化。

有此企業文化，才能保證華為的每次決策不出現重大偏差。有合作夥伴“吐槽”華為沖的太靠前，2016年華為就将負責行業市場的“客戶經理”從一線拉下來，重新定位為“行業代表”；合作夥伴抱怨供貨周期太長，2016年華為就優化商務流程，将供貨周期從20天縮短到10天；合作夥伴提出，現在大項目越來越多，華為就與各大金融機構合作，将融資授信總金額提升35%，而且推廣直接面向二級渠道融資授信；為維護分銷渠道秩序，保證分銷商利益，華為提出分銷大區制；為給中産階級方案商，留出更大空間，華為提出“行業拉通”，并将NA客戶數量從2015年的2000多家縮減為1000家左右，同時提出将合作夥伴自主報價、自主交付的項目比例均提升到75%。

這都是在與合作夥伴進行深入交流後，在進行“渠道滿意度調查”後做出的決策。也隻有如此嚴格的管理流程，才能使問題越來越少，而不是問題年年累積，年年都不能解決。

狠：一擲千金的背後

當然，隻有因為看的“準”，華為才能有魄力大手筆的投入。所謂“狠”，不必細說，華為出手即是狠招。每年一擲千金舉辦渠道大比武；一擲千金推動與ISV的聯合創新；一擲千金創辦華為中國合作夥伴大學。

很多資源投放看似沒有道理，但确實收到奇效。以聯合創新為例，此前并不是華為第一家提出與ISV深度合作，但大多流于口号和形式。而華為堅決的投入，有效地聚集了ISV資源，甚至已經形成了排他性的合作。

2015年，華為企業業務中國區面向合作夥伴的各類激勵基金增加了47%，甚至高于其業績增長速度（38%），其中，用于提升合作夥伴能力的激勵基金更是增長了300%。2016年，華為将加大力度開展與合作夥伴的聯合營銷，聯合營銷基金投入提升40%。華為的激勵返點，也将更傾斜于貢獻多的合作夥伴，傾向于肯于在能力提升進行投入的合作夥伴，兩項返點均達數千萬元。

華為成功并無精妙之處

2016華為中國合作夥伴大會結束已半月有餘，但現在回想最新發布的渠道政策，其實頗為簡單，兩頁A4紙足以表述清楚。

現在回看，華為的成功其實并沒有什麼精妙之處，隻是很實在地遵守了渠道基本法則，按規律辦事，按合作夥伴的發展訴求辦事。如果說華為有何過人之處，隻是多數企業很難有華為的執行力，很難做到如他般的“穩、準、狠”。 這也許才是這家公司成功的本質。

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