一提到财務人員，很多人的腦海裡便馬上浮現“一絲不苟”、“一本正經”、“死闆”的印象。一提到财務報表，大多數人會認為那是比“天書”還難的東西。所以對大多數人來說，要“愛上”财務，愛上财務報表真的“好難”。

不過，企業的管理者不懂财務報表行不行？我們可能對此前阿裡巴巴的上市的新聞還記憶猶新。再看看馬雲在美國路演要做的事情，他除了講他的“China Dream”和“China Story”之外，還要和上千名美國投資專家（财務專家）探讨阿裡巴巴當時的财務報表和财務狀況以及未來的财務報表和财務狀況。與馬雲的“中國夢”相比，投資人更關心阿裡巴巴能不能賺到錢，能賺多少錢。如果馬雲不懂财務報表，我想在衆多投資人面前，他也不會如此胸有成竹，信心百倍。對于企業管理者而言，不愛财務報表是不行的。可财務報表又如此讓人難以動情愛上它，怎麼辦呢？

真實的财務報表是不是真的那麼艱澀難懂呢？很多财務專家或專業财務人士喜歡用特别嚴謹的專業方式來解釋和分析财務報表，導緻财務分析乏味難懂；而會計人員更喜歡用又“借”又“貸”的方式解釋報表，讓讀者不明所雲。這讓我想起前段時間特别流行的“甄環體”，比如要說“蛋糕真好吃，我還要再吃一塊”，偏要說得風情萬種：

利潤表。利潤表比資産負債表更容易理解，是記錄你的企業或者你個人在過往一段時間裡到底賺了多少錢，創造了多少利潤。為方便理解，我再舉關于房子的例子。

比如你買了房，“壓力山大”，上班一份工作收入8000元，下班還去王府井練攤月入5000元，晚上還去小區門口兼職做夜班保安月入2000元，每天起早貪黑，一個月收入共計15000元。那麼财務報表上，你這個月的收入就是15000元；買了房，每月20号得還房款，一個月需還10000元，還得支付各項開支，柴米油鹽醬醋茶，小孩子的尿布奶瓶，大大小小一個月省吃儉用，吃糠咽菜也要花費4000元。所以一個月支出就是14000元，财務報表上你這個月的支出就是14000元；收入減掉支出，即本月你的結餘為：15000–14000=1000（元），這在财務上成為利潤。所以，這個月你的利潤就是1000元。

簡而言之，利潤表則是記錄你一段時期内的收入，支出和利潤情況的報表。

現金流量表。現金流量表是2000年以後才受到财務們特别重視的，尤其是美國安然造假事件之後，各國才紛紛重視現金流量表。不過我們國家的賬房先生們很早就已經對其高度重視，他們的記賬方式，多是以現金為基礎的“流水賬”方式。其中的可能原因是，中國企業往往都是以小作坊實業起家，講求“錢貨兩訖”，付款卸貨，沒有現金企業就無法運轉。這是最簡單普通的道理，但如今卻被現很多大企業所忽視。要知道，突然間倒閉的公司很多都是因為資金流的突然斷裂，而非公司巨額虧損所緻。中國的情況如此，世界範圍内如此，具體到個人，此規則也同樣适用。

再回到我們剛才所讨論的例子：如果開始時，你的老闆每月按時發的工資，練攤的收入，當保安的收入都是現金，那一個月下來，你的流水收入就是15000元。我們都清楚，銀行還款都必須是現金交易，不存在“打白條”一說，并且都是準時扣款，所以你沒有打白條的機會，拖延還款則會增加滞納金，隻能按時還款。所以生活開銷得老老實實按時支付，那麼每個月你的現金流出就是14000元。好了，一個月下來，你的現金流入15000元，現金流出14000元，所以現金淨流入為1000元，這恰好與利潤表結果一緻，皆大歡喜。

這當然是最為理想的結果。但天有不測風雲，要知道并不是所有的老闆都可以按時發工資的，如果老闆答應你每月發放8000元工資，但因為經濟不景氣，公司業績不好，暫時不能按時發放工資，要拖欠一段時間，這就意味着本月正式工作的固定收入8000元不能入賬了，現金流入少了8000元，隻有練攤和夜班保安的現金流入5000 2000=7000（元）；可銀行的欠款到點就得償還，不然銀行就會追讨，甚至被列上黑名單，後果很嚴重，所以錢得還；而且，每個月的生活支出已經是“勒緊了褲腰帶”，要生活，4000元還是得留出的。所以每個月的現金流出仍舊是14000元，一分不少。這時候，你的現金流量表就不一樣了：

現金流入7000，現金流出14000，現金淨流出7000。

如果到這個月，你的存款隻有7000元，這就意味着這樣入不敷出的歲月你隻能多撐1個月，如果下個月老闆再不發工資你就得露宿街頭了，這個就叫資金鍊斷裂。

所以現金流量表就是記錄你一段時間内的現金流入，現金流出情況的報表。

2

資産負債表、利潤表和現金流量表的關系

通過上面的描述，三張最基本也是最重要的财務報表就很容易被解讀了。這三者之間究竟是怎樣的關系呢？下面我将用通俗的方法來解釋。

資産負債表是三張報表的基礎。用人體來比喻，就好比是人體的骨骼。骨骼并非是越大越好，最重要的是強健。企業也是一個道理，不能一味追求資産規模的擴充，而應當努力提高資産質量。很多企業都是一味追求行業老大的地位，而最終倒在了追求的道路上，“諾基亞”就是很典型的例子。一家好的企業，資産負債表要健康，要高質量，絕對不能華而不實，大而無用，最後導緻骨質酥松，一觸即潰。

與骨骼相對應，利潤表則好比是人體的肌肉。肌肉需要的是強健有力，有沖擊力和爆發力，更需要有持久力和耐力。如果一個人的肌肉軟趴趴的，骨骼再怎麼強健，那這個人始終是病怏怏的。利潤表跟人一樣，最怕的就是虛胖，外觀看上去不錯，内部全是脂肪，油乎乎、軟趴趴的亞健康狀态。“虛胖”的利潤表是十分不利于企業長期健康發展的，甚至還會引發未來不同的病症。就像有些國内大型企業，銷售收入巨大，但利潤微乎其微，甚至出現虧損；一旦經濟形勢發生巨大變化，企業就處于入不敷出的邊緣。因此，利潤表要的是剔出“脂肪”，強健有力。

有了強健的骨骼（資産負債表），有力的肌肉（利潤表），這個時候最關鍵的，便是擁有健康的血液———流動的現金流量表。人體得以維持生命的關鍵是流動的血液，而現金流量表則好比是人體内流動着的血液。健康的血液最重要的标志是不停地流動；不流動的血液對人體來說是有害無益的，甚至會造成生命危險。

現金流量表是檢驗和分析企業血液（現金）流動和血液（現金）質量的一份重要的報表。通過分析解讀現金流量表，可以讓企業的管理者和投資者了解，企業的造血機制（經營活動的現金流量）的運行情況如何，企業的體外輸血機制（籌資活動的現金流量）的運行情況如何，以及企業的放血機制（投資活動的現金流量）的運行如何，從而掌握企業的真實情況，避免出現“供血不足”或者“造血機能障礙”的問題———“資金鍊斷裂”。現金流量表的關鍵是流動的現金。

這三張報表好比企業的三維透視圖，通過不同的視角和緯度來探究企業各個方面的情況，最終幫助企業的管理人員發現企業發展的契機，定位問題所在，尋求解決和完善之道，三者缺一不可。

3

數字化管理企業的思考模式

在這裡，我将嘗試從源頭上來探究企業的經營模式和發展思路。一家企業的起步發展，總是由一個想法（Idea）開始，按照現在“高大上”的說法，這個叫企業的戰略（Strategy）。一個企業，有了好的戰略，便意味着往成功方向邁出了一大步。

有了戰略目标後，企業便開始募集各種必要的資源，包括人（Human-resoures），财（Treasure）和物（Equipment），當然還包括信息（Information）。有了這些必要的資源後，無論什麼企業，不論經營模式是否相同，銷售模式是否相同，下一步都是盡可能地充分利用和開發已有的資源進行生産制造，提供各種“産品”或者“服務”，從而取得經濟收益。

一句話，企業經營管理的過程就是将各種資源充分并有效地利用和開發，生産制造并提供産品和服務，從而實現經濟收益最大化的過程。用公式可以表示如下：

資源運用的效率包括對資金的利用效率，設備的利用效率，人才的利用效率以及其他資産的利用效率。産品的回報通常是指産品銷售帶來的收入和利潤。根據上面的公式，如果我們想要實現企業價值的最大化，企業管理人員就是要将企業的資源運用效率做到最大化，同時将産品的回報做到最大化。

那麼如何分析和管理資源運用的效率和産品的回報呢？什麼是最有效的管理途徑？這裡，不得不提到企業數字化管理的重要工具———财務報表（資産負債表，利潤表和現金流量表）。

資産負債表主要記錄企業募集的各種資源的來源以及運用狀況和效率。比如機器設備的運用效率，我們通常用固定資産周轉率來分析；資金的運用效率，我們通常用貨币資金周轉率和應收賬款周轉率來分析；募集和使用資金的效率，我們通常用資産負債率（财務杠杆）來分析。通過這些資産負債表的項目分析，可以幫助管理者了解和掌握企業資源的運用效率和狀态，從而進一步提高企業效率。

因此，資産負債表是負責分析企業資源效率的報表。

利潤表則主要記錄從産品研發，到采購，到生産，到倉儲物流，到銷售渠道，最終到客戶端，整個價值鍊上的産品回報情況和信息。比如我們用市場份額，售價和銷量來分析産品的銷售情況，用毛利率和淨利潤率來分析産品的生産利潤和經營利潤情況。通過各種各樣的利潤表項目的研究和分析，可以幫助管理者洞悉企業所經營産品的回報情況，從而幫助管理者找到進一步提高産品回報的途徑和方法。

因此利潤表是負責分析企業産品回報的報表。

如此，我們可以認為：資産負債表負責資源（資産和負債以及所有者願意）的利用效率；利潤表則負責産品（各類産品的銷售收入和利潤）的回報情況。隻要抓住這兩張表，就可以牢牢把握企業的經營核心。

而現金流量表，在我看來更像是一張企業的綜合預警報表，俗稱“體溫計”，通過對不同現金流的分析，對企業不同的職能和模塊提供預警提示，幫助企業找到可能或者已發生的問題。

因此，現金流量表是資産負債表和利潤表的重要補充。

來源：會計師世界

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!