基礎篇可點擊跳轉查看：EBPM基于管理要素構建企業管理體系模型方法第一篇（建議看看，挺有意義的）

所謂“管理體系建模理論”就是構建一套企業管理體系模型的理論。在EBPM方法論中，将這套模型稱為：EBPM企業管理體系架構（簡稱“EBPM架構”）。

根據“EBPM企業管理體系架構”

1、分為“戰略架構”和“運營架構”

2、将“管理要素”分為“戰略要素”與“運營要素”，其中“戰略要素”用來構建企業的戰略體系架構，“運營要素”則是對接“戰略要素”構建企業的運營體系架構。

從關聯性角度分析，EBPM架構中的“管理要素”又可以分為“獨立要素”和“複合要素”兩大類

一、● 獨立要素（管理要素架構）：戰略目标、KSF（關鍵成功因素）、商業模式、價值鍊、服務樹、業務能力、管控模式、職責、組織、角色、授權、場景、活動、風控、系統、績效、記錄、術語和事件19類要素都屬于“獨立要素”。如圖3-2所示，EBPM方法論将這部分“獨立要素”組成的架構稱為“管理要素架構”。

二、● 流程視圖（二維流程架構）：流程視圖中的“職能流程”由“業務活動”這個管理要素相互關聯而成；“端到端流程”則由“職能流程”這個管理要素相互關聯而成，所以這兩類流程是典型的“複合要素”。另外，“作業流程”也可能會引用術語等其他要素，也屬于“複合要素”。如圖3-2所示，EBPM方法論将這部分“複合要素”組成的架構稱為“二維流程架構”。

三、● 規則視圖（管理體系一體化架構）：規則視圖中的制度、标準、程序和指導要素是較為典型的“複合要素”。

要解決的問題：1. 同一業務内容在多個文檔中進行描述，不一緻的問題很容易發生、2. 大家“各說各話”，不說“普通話”、3. 管理要素間沒有實現關聯，修改和分析都很困難、

針對上述問題，EBPM方法論給出的解決方案是：基于管理要素構建企業管理體系模型（簡稱為“管理體系建模”）

1、戰略視圖：描述企業戰略體系的要素

1）戰略目标-關鍵成功因素（KSF）-績效指标

<戰略目标-關鍵成功因素（KSF）-績效指标>構建了從戰略體系到運營體系的第一條對接路徑。

戰略目标模型：

● 願景：<成為領先的業務流程管理解決方案供應商>

● 使命：<助力企業構建卓越業務流程管理體系>

● 策略：<實現公司業績高速成長>、<提供高質量的咨詢服務>、<提供先進的方法論和工具>

● 戰略目标：針對每一項策略，都拟定的具體的戰略目标。比如，針對<實現公司業績高速成長>拟定的戰略目标是<咨詢服務營收年複合增長率10%>、<工具平台營收年複合增長率30%>、<年簽約500強企業5家以上>及<客戶滿意度96%以上>。

關鍵成功因素（Key Successful Factors，KSF）：

從戰略目标中客戶滿意度90%以上拆解下來：高質量的售前方案、出色的項目交付、到位的知識傳遞、及時的售後服務

績效指标：

出色的項目交付：按時完成率90%、驗收評價優秀率90%

2）商業模式-價值鍊&服務樹-流程

<商業模式-價值鍊&服務樹-流程>構建了戰略體系與運營體系的第二條對接路徑

商業模式：

商業模式描述了企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。EBPM方法論推薦采用<商業模式畫布（Business Model Canvas）>的方法來構建企業的商業模式模型。

價值鍊：

服務樹：

如下圖所示：通過深入分析商業模式，尤其是其中的<價值主張>和<關鍵活動>，可以導出企業的<價值鍊>。同時，以<客戶細分>為核心可以梳理出企業的<服務樹>。

什麼是“服務”？

“服務”即“業務服務”，它是“業務流程”最根本的輸出。一個輸出的“服務”由兩個核心概念構成，一個是“對象”，另一個是此“對象”輸出後的狀态。EBPM方法論中的“服務”是一個廣義的概念，不管最終輸出的“服務”是什麼形式，是一種産品還是純粹是一項服務，都稱為輸出一項“服務”。

“服務”的顆粒度？

什麼是“服務樹”？

“服務樹”就是企業的服務清單，EBPM方法論中的“服務樹”是對企業内外部客戶的服務清單。圖3-15所示是某管理咨詢公司對外部客戶的服務清單，即“服務樹”。

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3）能力-績效&職責&職能&風險

<業務能力-績效&職責&職能&風險>構建了戰略體系至運營體系的第三條對接路徑

“能力”是完成一項目标或者任務所體現出來的綜合素質。企業的“業務能力”就是企業處理各種“業務事項”的能力。所以，可以認為“末級能力項”就是企業要處理的各種“業務事項”。“業務能力”在戰略體系與運營體系的對接中起到了非常關鍵的作用。

4）管控模式-授權

管控模式矩陣：

2、組織視圖：描述企業組織體系的要素

3、功能視圖：落實企業運營能力的執行類要素

“場景”的關聯關系比較單一，就是用來描述同一條“職能流程”在不同情況下采用不同管理要素組合的情況。所以，“場景”這個要素主要被兩類要素引用，一類是“職能流程”本體，一類是“職能流程”中的“流程步驟”。

“業務活動”是企業運營過程中留下“管理痕迹”的業務動作。不是企業的所有“業務活動”都會留下“管理痕迹”，但隻有留下“管理痕迹”的活動才有可能被“管起來”，這也是符合EBPM方法論三大基本原則中“痕迹原則”的。

“業務風險”指未來的不确定性對企業實現其戰略和經營目标的影響。與“業務風險”對應的還有一個概念即“内部控制”。所謂“内部控制”是指風險應對的重要手段。而所謂的“控制點”指對該風險能起到預防性或發現性控制的對應業務環節，一般分為手工控制、IT控制和手工IT結合控制三種手段。

“應用系統”是指支撐企業管理體系運營的功能性的信息化應用軟件。這些系統可能運行在企業内部，也可能運行在企業外部，如“雲端”。如圖3-50所示；EBPM架構所構建的企業管理體系模型，可以認為就是企業架構（ EnterpriseArchitecture，EA）中的<業務架構>，隻不過EBPM架構模型比企業架構中的<業務架構>要更為豐富和完整，如圖3-51所示

● 業務架構：基于戰略決定企業各組成部分如何運轉的工具，建立企業戰略與日常運營之間的關聯關系。從企業級視角以一種結構化、層次化的方式描述業務流程的歸屬。

● 應用架構：描述支撐業務的系統應用有哪些，它們之間的交互關系，以及面向将來支撐業務能力的實現和業務交互的實現而提供的一個模闆應用藍圖。

● 數據架構：描述數據産生的來源、歸屬及共享關系。

● 技術架構：是一個基礎服務分類、歸納定義和部署描述的體系。

4、數據視圖：支撐企業運營的信息類要素

1. 績效指标（簡稱為“績效”）

“績效指标”是企業衡量“業務活動”結果的量化目标。可以是針對一個“業務活動”的量化目标，也可以是針對一組或企業所有“業務活動”的量化目标。“績效指标”由指标名稱、指标描述、計量單位和計算公式（如果是計算而來，而非直接取得）等構成。

➢“績效”按特性分類“績效指标”按其自身的特性，可以分為“多、快、好、省、穩”五個類别。● 多：體現數量多少，如月産量。● 快：體現周期長短，如交貨周期。● 好：體現質量高低，如消防設備完好率、食堂衛生工作抽查合格率和工程價款結算準确率等。● 省：體現成本高低，如采購成本降低率、差旅費用等。● 穩：體現風險高低，如月安全檢查合格率等。

三維績效體系：

● 運營績效體系（“績效”與“活動”匹配）：基于企業戰略目标建立的監控企業運營狀态的績效指标體系。運營績效體系主要用來對企業運營狀态進行定期檢查，及時發現問題并予以關注和解決，從而保證企業的正常運轉，并使企業可以按照戰略目标保持可持續的運營和發展。在EBPM方法論中，通過“績效”與“活動”構建關聯關系來體現某一“績效”被用來衡量某一“活動”或“流程”的運營狀況。

● 組織績效體系（“績效”與“組織”匹配）：根據企業戰略目标和短期經營目标，選擇并确定在某個經營時間段對各級組織單元（比如公司、部門、科室、崗位、人員）的工作成果進行衡量的指标。在EBPM方法論中，通過“績效”與“組織”對象構建關聯關系來體現某一“績效”被用來衡量某一“組織”對象的工作成果。

● 風險指标體系（“績效”與“風險”匹配）：從風險源、風險原因和風險後果出發，識别能夠有效監控那些已知并且正在跟蹤的風險，以便發現那些可能對既定目标帶來不利影響的潛在風險事件的指标，即風險預警指标。在EBPM方法論中，通過“績效”與“風險”對象構建關聯關系來體現某一“績效”被用來監控某一“風險”對象。

2. 管理記錄（簡稱為“記錄”）

“管理記錄”就是企業“業務活動”可追溯的證明性記錄，記載着企業“業務活動”的“管理痕迹”。如圖3-57所示，“記錄”作為一個要素主要會被“業務活動（流程步驟）”引用，也會被各種管理文件模型引用。

3. 管理術語（簡稱為“術語”）

“管理術語”即構建企業管理體系時用來表示某特定專業領域内的專業名詞或專業用語的固定詞彙。如圖3-59所示，“術語”作為管理要素，主要被“職能流程”和管理體系文件模型所引用。

4. 業務事件（簡稱為“事件”）

“業務事件”是與企業業務相關的需求、活動、時間或指标引發的業務狀态。如圖3-60所示，“事件”主要用在流程模型中，比如“流程步驟（業務活動）”“職能流程”“作業流程”和“端到端流程”。“事件”與各類流程，尤其是流程中的“流程步驟（業務活動）”有着密不可分的關系。

要解決的問題：通過一個維度講不清楚“分工”和“協作”兩件事，這就是很多企業在梳理流程體系時遇到的問題。“二維流程架構”理論就是要解決這一問題，幫助企業将流程體系“理清楚”“管起來”，并構建“持續優化”機制。

二維架構是指，EBPM總架構中“流程視圖”中的端到端流程、職能流程、作業流程

EBPM方法論中“二維流程架構”的含義就是“職能流程”和“端到端流程”是兩套獨立的流程架構，它們之間的關聯邏輯是“端到端流程”由“職能流程”構成，如圖3-70所示。一個企業的運營體系，本質上就是一套“分工協作體系”，按“職能”進行分工，具體表現在基于職能構建“組織架構”和“職能流程”，然後再按“端到端流程”進行協同工作。

1）職能流程

1、“職能流程”的定義及切分原則

2、職能流程圖

使用EPC流程圖

3、職能流程架構

流程地圖、流程區域圖、流程場景圖、末級流程圖

一級分類 流程地圖架構：管理流程、核心流程、支持流程

二級分類 流程區域圖，即“流程場景”

三級分類 流程場景圖，即“職能流程”又稱為“流程清單”

職能流程架構的意義：

● 可以從業務職能的完整性角度來審視企業的管理是否有職能缺失。

● 結合企業按職能分工構建組織體系的現實情況，進行流程片斷即“職能流程”的梳理，符合企業管理的現實情況，易于操作和管理。

● 為從協同運營角度構建“端到端流程”體系打下堅實的基礎，避免直接梳理“端到端流程”帶來的不易操作且大量重複梳理的問題。如果沒有“職能流程架構”而直接梳理“端到端流程架構”，本質上也不能真實反映企業基于“分工-協同”構建管理體系的現實情況。

2）“端到端流程”的定義及切分原則

1、定義：“端到端流程”是“需求發起”至“需求關閉”的全業務過程。這裡的“需求”是指“業務需求”，即企業在運營過程中由内外部人員提出的需要加以滿足的業務要求。隻有滿足了這些業務要求，企業才能實現商業模式的正常運轉，進而實現既定的戰略目标。

2、端到端流程架構

● 研發類端到端（from idea to product）：描述從構思至新産品或新服務發布的全業務過程。

● 市場類端到端（from opportunity to leads）：描述從銷售機會中找到銷售對象的全業務過程。

● 營銷類端到端（from leads to order）：描述将銷售對象轉化為簽約客戶的全業務過程。

● 交付類端到端（from order to deliver）：描述從接到訂單到完成産品或服務交付的全業務過程。

● 收款類端到端（from deliver to cash）：描述從完成産品或服務的交付到收到銷售回款的全過程。

● 售後服務類端到端（after sales service）：描述從客戶發起一個售後服務需求，到此售後服務需求關閉的全過程。

3）作業流程

1、定義：“作業流程”是将一組規律性的作業活動以操作步驟、操作活動和操作要求等形式進行統一描述的标準化操作程序，用以規範和指導日常工作。

2、

要解決的問題：“管理體系孤島”現象、管理要求沖突和冗餘的問題、

1、“管理體系一體化架構”構建方法

來源：《流程管理風暴EBPM方法論及其應用》

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